personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
11/12_2017
schnitte sind und je weniger die Mitar-
beiter über die Ziele, den Ablauf und die
Folgen des anstehenden Veränderungs-
prozesses informiert sind. Beide Faktoren
hängen miteinander zusammen, denn je
weniger Informationen die Mitarbeiter
von ihren Vorgesetzten über die geplan-
ten Veränderungen und somit ihr künfti-
ges Schicksal haben, umso stärker brodelt
die Gerüchteküche.
Statt sich um die Arbeit zu kümmern,
fragt sich jeder voller banger Sorge, was
„die da oben“ wohl alles in der nächsten
Zeit noch vorhaben werden. Und umso
größer ist auch die Verunsicherung der
Belegschaft, was verständlicherweise zu
überflüssigen Widerständen führt. Des-
halb lautet eine Voraussetzung für das
erfolgreiche Managen von Change-Pro-
zessen: Die mittel- und unmittelbar be-
troffenen Mitarbeiter (aber auch Kunden
und Lieferanten) sollten so weit und so
früh wie möglich und nötig in den Pro-
zess integriert werden.
Kernaufgaben für den
Change Manager
Dabei muss die Aussage „so weit und
so früh wie möglich und nötig“ stets ab-
hängig von der Situation neu interpre-
tiert werden, weshalb sich der bei einem
Change-Projekt praktizierte Lösungsweg
– selbst wenn er sehr erfolgreich war –
nicht eins zu eins auf ein anderes Projekt
übertragen lässt. Dennoch lassen sich für
jedes Change-Projekt Kernaufgaben defi-
nieren, die seitens des Managements im
Verlauf des Prozesses gewissenhaft und
mit Nachdruck zu erfüllen sind. Dem be-
kannten Harvard-Professor John P. Kotter
Wenn Unternehmen vor tief greifenden
Veränderungen stehen, registriert man
in ihnen oft folgende Situation: In den
oberen Führungsetagen herrscht eine
starke Aufbruchstimmung und ein großer
Optimismus. Auf den Ebenen darunter
hingegen liegen die Nerven blank. Hier
dominiert die Zukunftsangst und ent-
sprechend negativ sind Stimmung und
Arbeitsatmosphäre.
Je weniger Informationen,
desto größer die Aggressionen
Die Stimmung ist meist umso depressi-
ver oder aggressiver, je tief greifender aus
Sicht der Mitarbeiter die geplanten Ein-
Bei Personalabbau mit
offenen Karten spielen
MITARBEITERBETEILIGUNG.
Auch Change-Projekte, die mit einem Personalabbau
verbunden sind, können Unternehmen weitgehend reibungslos durchführen. Unter drei
Bedingungen: Sie planen das Projekt professionell, sie spielen (soweit möglich) mit
offenen Karten und integrieren die Mitarbeiter in den Prozess.
zufolge handelt es sich dabei um folgende
Aufgaben:
•
„Create a sense of urgency“:
Die Unter-
nehmensführung muss allen Betroffe-
nen und Beteiligten die Notwendigkeit
der Veränderung aufzeigen und be-
wusst machen.
Dr. Georg Kraus
ist Inhaber der
Unternehmensbe-
ratung Dr. Kraus &
Partner in Bruch-
sal. Er ist Autor
des „Change Management Handbuch“
(Cornelsen Verlag, 2004) sowie zahl-
reicher Projektmanagement-Bücher.
Seit 1994 ist er zudem Lehrbeauf-
tragter an der Universität Karlsruhe,
der IAE in Aix-en-Provence und der
technischen Universität Clausthal.
Dr. Kraus & Partner
Die Change Manager
Werner-von-Siemens-Str. 2-6
76646 Bruchsal
Tel. 07251 989034
AUTOR
