von Vertrauen, wechselseitiger Wertschät-
zung und einer offenen Kommunikation
geprägtes Miteinander in der Organisa-
tion, das wiederum zu einer deutlich hö-
heren Leistungsfähigkeit und Leistungs-
bereitschaft führt.
Der erste Schritt beim Entwickeln eines
Unternehmensleitbilds, nachdem die Un-
ternehmensvision steht, ist in der Regel
eine Analyse der Werte sowie der Denk-
und Handlungsmuster, die aktuell die Or-
ganisation prägen. Hieraus kann abgelei-
tet werden, inwieweit diese sich ändern
sollten, damit die übergeordneten Ziele
wie „zufriedene Mitarbeiter“ erreicht
werden. Mit einem Soll-Ist-Vergleich kann
dann bezogen auf die Gesamtorganisa-
tion sowie die Bereiche und Teams ermit-
telt werden, wo Handlungsbedarf besteht.
Beim Entwickeln des Unternehmensleit-
bilds beschreiten die Unternehmen meist
einen der folgenden zwei Wege.
•
Weg 1:
Leitbild-Entwicklung mit (fast)
allen Mitarbeitern.
Zum Auftakt des Leitbild-Entwicklungs-
prozesses findet eine Veranstaltung mit
(fast) allen Mitarbeitern statt. Dort wer-
den in der Regel, nachdem die Unterneh-
mensleitung das Vorhaben vorgestellt hat,
die Anregungen und Ideen der Mitarbei-
ter gesammelt. Danach werden diese in
Kleingruppen bearbeitet und anschlie-
ßend die Ergebnisse der Gruppenarbeit
im Plenum präsentiert.
Dieses Vorgehen hat den Vorzug: Der Pro-
zess der Leitbildentwicklung startet mit
einer hohen Mitarbeiterbeteiligung; ent-
sprechend groß ist bei einer professionel-
len Planung und Durchführung die hie-
raus erwachsende Veränderungsenergie.
Nach dem Event liegt meist ein großer
Fundus möglicher Elemente des Leitbilds
vor. Aus ihm kann man einen ersten Ent-
wurf des Leitbilds erarbeiten, der dann in
einer zweiten Veranstaltung mit den Mit-
arbeitern erörtert wird.
•
Weg 2:
Leitbild-Entwicklung mit reprä-
sentativer Beteiligung
Speziell größere Unternehmen (mit meh-
reren Standorten) wählen – weil es ihnen
oft schwerfällt, an einem Tag (fast) alle
Mitarbeiter an einem Ort zu versam-
meln – häufig folgendes Vorgehen: Eine
Projektgruppe erhält von der Unterneh-
mensleitung den Auftrag, ein Leitbild zu
entwickeln. Neutrale Moderatoren erar-
beiten daraufhin mit Vertretern der ver-
schiedenen Standorte sowie Bereiche und
Funktionsgruppen im Unternehmen die
möglichen Elemente des Leitbilds – nach-
dem diese sich zuvor beispielsweise mit
folgenden Fragen befasst haben:
• Wie verändert sich der Markt unseres
Unternehmens?
• Welche Chancen und Risiken ergeben
sich hieraus?
• Welche Herausforderungen muss das
Unternehmen meistern?
• Auf welche Ressourcen kann sich das
Unternehmen dabei stützen? Welche
Stärken/Schwächen hat es?
Die Antworten werden zentral gesammelt
und fließen in die Entwicklung des kon-
kreten Leitbilds durch die Projektgruppe
ein. Außerdem dienen sie als Grundlage
für das Definieren von Lern-, Entwick-
lungs- und Handlungsfeldern im Unter-
nehmen.
Die Mühe lohnt sich
Das Formulieren und Einführen eines Un-
ternehmensleitbilds ist ein zeitintensiver
Prozess, der einige Ressourcen bindet
– nicht nur wegen der großen Zahl der
Beteiligten, sondern auch, weil in ihm
oft Fragen und Dilemmata auftauchen,
die zuvor niemand auf der Agenda hatte
oder bei denen zum Beispiel der Unter-
nehmensleitung oder Projektgruppe nicht
bewusst war, welch hohe Bedeutung sie
für die Mitarbeiter haben.
Gerade weil dieser Prozess bezogen auf
viele Fragen, die zahlreiche Beteiligte
(latent) bewegen, Klarheit schafft, lohnt
sich jedoch der Energieeinsatz. Denn er
bewirkt letztlich eine höhere Motivation
und Identifikation sowie ein deutlicheres
„Zusammenrücken“ der gesamten Orga-
nisation, wodurch auch deren Schlagkraft
steigt.
Birgit Wolf
