personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
02_2017
Feinjustierung des Programms durch das
Steuerungsteam. Parallel dazu wurden
die MBTI-Persönlichkeitsprofile der Teil-
nehmer erstellt und fanden die ersten Ori-
entierungsgespräche der Teilnehmer mit
ihren Führungskräften statt.
Ende November 2014 folgte dann das
erste dreitägige Modul „Leading Yourself“
im Rahmen des FKEP 1 – aufgeteilt in
zwei Gruppen à circa 15 Personen. Kern-
inhalte waren unter anderem die The-
men: Rolle und Funktion einer Führungs-
kraft, Leadership-Mindset, Management-
aufgaben und -werkzeuge, Führen durch
Persönlichkeit. Nach dem ersten Qualifi-
zierungsmodul begannen die Teilnehmer
damit, in Kleingruppen jobbegleitend ihre
Führungsprojekte zu bearbeiten. Im Früh-
jahr 2015 folgten die beiden dreitägigen
Module „Leading People“ und „Leading
Business“. Kernthemen in ihnen waren:
• Leading People: der angemessene Füh-
rungsstil (situatives, systemisches Füh-
ren), Diversity Management, Führungs-
instrument Kommunikation, Teams
zum Erfolg führen.
• Leading Business: Managing Business,
Zusammenarbeit mit Stakeholdern, Or-
ganisationskultur, Führung in Change-
prozessen.
Danach fand ein zweites Orientierungs-
gespräch der Teilnehmer mit ihren Füh-
rungskräften statt, bevor schließlich im
August 2015 die Abschlussveranstal-
tungen der beiden Gruppen folgten. In
ihnen stellten die Teilnehmer ihren Kol-
legen und Vorgesetzten sowie Vertretern
des Führungskreises die Ergebnisse ihrer
Projektarbeit vor, bei der sie eigenverant-
wortlich aktuelle Themen im Unterneh-
men bearbeiteten. Außerdem evaluierten
sie ihre Entwicklung im FKEP und rüs-
teten sich für ihre Aufgaben im Kultur-
projekt. Im Oktober 2015 startete dann
der FKEP 2 für die Schichtleiter.
Zu diesem Zeitpunkt hatte das Kulturpro-
jekt (Stufe 3) bereits begonnen. Hierfür
hatte Mäurer & Wirtz Anfang 2015 zu-
nächst einen Projektsteuerkreis beste-
hend aus Vertretern des Personalbereichs
sowie anderer Unternehmensbereiche
und der Unternehmensberatung MTI
eingerichtet. Außerdem wurde ein Soun-
ding-Board, in dem ein Querschnitt aller
Bereiche und Hierarchieebenen vertreten
war, installiert. Von März bis Juni 2015
fand eine Interviewkaskade top-down zur
aktuellen und angestrebten künftigen Un-
ternehmenskultur statt. Es ging um:
• Symptome
• Strukturen
• Prozesse
• Verfahren
• menschliches Verhalten
• Selbstverständnis
• Werte
• Regeln.
Nachdem die Ergebnisse der Interview-
Kaskade vorlagen, startete folgender Top-
down-Prozess: Zunächst trafen sich im
August 2015 die Geschäftsführung und
der Führungskreis zu einer eintägigen Zu-
kunftswerkstatt. Gemeinsam überlegten
sie: Wie soll unsere Kultur künftig ausse-
hen? Und: Welche Kulturbilder (Dimensi-
onen) sind relevant? Danach definierten
sie die fünf Kulturbilder „Führung“, „Um-
gang“, „Kommunikation“, „Systemisch“
und „Business“. Außerdem benannten sie
Sponsoren auf der Bereichsleiterebene.
Sie sollten die Ansprechpartner beim Be-
arbeiten der Kulturbilder sein.
Eine weitere zweitägige Zukunftswerk-
statt fand im September 2015 mit der
Geschäftsführung, dem Führungskreis
und den Abteilungsleitern statt. Dort
wurden für die fünf Kulturbilder jeweils
drei bis sechs Handlungsfelder definiert.
Außerdem wurden die Führungskräfte
bestimmt, die „Owner“ der Handlungs-
felder und die zentralen Treiber bei deren
Bearbeitung sein sollten.
Hierauf folgten erneut einen Monat später
zwei eintägige Zukunftswerkstätten mit
Mitarbeitern, dem Geschäftsführer, den
Kulturbild-Sponsoren und den „Ownern“
der Handlungsfelder, sodass letztlich alle
Hierarchieebenen an der Entwicklung
des Kulturprojekts beteiligt waren. In den
Zukunftswerkstätten wurden den Mitar-
beitern die Kulturbilder und Handlungs-
felder vorgestellt. Danach wurden auf
freiwilliger Basis bereichsübergreifende
Arbeitsteams gebildet. In ihnen arbeiteten
knapp 50 Prozent der Mitarbeiter mit. Sie
sollten in den Folgemonaten erarbeiten,
was es in den einzelnen Handlungsfel-
dern zu verändern gilt.
Die Teams nahmen ab November 2015
nach Kick-off-Meetings ihre Arbeit auf.
Über deren Entwicklungsstand informier-
ten sie zweimonatlich den Projektsteuer-
kreis, der seinerseits die Geschäftsleitung
informierte. Im März 2016 fand dann eine
Führungstagung mit den Inhabern, dem
Geschäftsführer, den Kulturbild-Spon-
soren und Handlungsfeld-Ownern statt
– zwecks bereichs- und hierarchieüber-
greifender Information über den Projekt-
status.
Als Ergebnis der bereichs- und hierarchie-
übergreifenden Projektarbeit lagen im
Mai 2016 die Zukunftsbilder der fünf Kul-
turbilder vor nebst detaillierter Beschrei-
bung der hieraus resultierenden Hand-
lungsfelder. Im Juni 2016 folgte dann ein
feierliches Umsetzungs-Kick-off mit allen
Mitarbeitern, Führungskräften sowie den
Inhabern. In dieser Veranstaltung konn-
ten sie sich über die Kulturbilder, die
Handlungsfelder und Maßnahmen in-
formieren. „Zwecks weiterer Motivation
wurden während der Veranstaltung den
Mitarbeitern auch zwei eigens hierfür
gedrehte Filme der angestrebten Kultur
von Mäurer & Wirtz gezeigt“, berichtet
die Leiterin Brand Unit Beauty/Prestige
Daniela Wolski. Außerdem wurde ein
spezieller „Kulturduft“ entwickelt und
den Mitarbeitern in Flacons überreicht.
Seitdem läuft bei Mäurer & Wirtz die Um-
setzung der im Kulturprojekt angedach-
ten Maßnahmen. Dieser Prozess zielt
auf eine kontinuierliche Verbesserung
ab und wird vom Projektsteuerkreis ge-
steuert. Er erhält vom Sounding-Board
regelmäßig eine Rückmeldung: „Befinden
wir uns (noch) auf dem richtigen Weg?“
und „Wie ist die Stimmung im Unter-
nehmen?“. Abhängig davon werden die
weiteren Maßnahmen und Entwicklungs-
schritte geplant.
Dieses Vorgehen korrespondiert mit dem
Vorgehen, das das Unternehmen von An-
fang an in dem Projekt praktizierte, aus-
gehend von folgenden Erkenntnissen:
R
„Es wurde ein spezieller ‚Kulturduft‘ entwickelt
und den Mitarbeitern in Flacons überreicht.“
