wirtschaft + weiterbildung
02_2017
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• Der Prozess der Kulturveränderung ist
eine lange Reise, in deren Verlauf sich
auch die Rahmenbedingungen teil-
weise wandeln. Deshalb müssen die
getroffenen Entscheidungen regelmä-
ßig überprüft werden.
• Das Verankern der (Denk- und Verhal-
tens-)Strukturen in der Organisation,
die für ein kontinuierliches Streben
nach Verbesserung und somit Qualität
erforderlich sind, ist ein nie endender
Prozess, der immer wieder neuer Im-
pulse bedarf.
Deshalb wurde bewusst darauf verzich-
tet, das Gesamtprojekt zu Beginn im
Detail zu planen. Vielmehr wurde das
Feinkonzept in einem iterativen Prozess
entwickelt, bei dem sich der Projektsteu-
erkreis, das Sounding-Board und Ge-
schäftsführung regelmäßig fragten: „Was
ist der richtige Weg?“ Und: „Befinden wir
uns noch auf dem richtigen Weg?“
Unternehmen wird zur
„Lernenden Organisation“
Das Kulturprojekt sollte möglichst viele
Mitarbeiter zur aktiven Mitarbeit motivie-
ren. Deshalb lautete eine wichtige Frage:
Wie viele Mitarbeiter nehmen freiwillig
an den Gruppeninterviews zu Beginn des
Projekts teil? Angestrebt waren 15 Pro-
zent, faktisch nahm fast die Hälfte der
Mitarbeiter teil – auch weil diese Verhal-
tungsänderungen bei ihren Führungskräf-
ten registrierten. Man spürte: In unserem
Unternehmen tut sich wirklich etwas.
Entsprechend groß war auch ihr Engage-
ment in den Zukunftswerkstätten und in
den Arbeitsgruppen zum Bestimmen der
To-Dos in den insgesamt 19 Handlungs-
feldern.
Deshalb wurde aus Unternehmenssicht
das Projektziel, die „Ressource Mensch“
zu aktivieren, voll erreicht. Deutlich er-
kennbar ist laut Personalleiterin Yvonne
Jussen auch, dass (angestoßen durch die
FKEP und das Kulturprojekt) …
• das Unternehmen proaktiver am Markt
agiert
• die Mitarbeiter bereichs- und funkti-
onsübergreifend stärker kooperieren als
früher
• die Mitarbeiter beim Wahrnehmen
ihrer Aufgaben mehr Eigeninitiative
und -verantwortung zeigen.
Das belegen, wie Geschäftsführer Tho-
mas Seeger-Helbach betont, die in den
Handlungsfeldern im Rahmen des Kul-
turprojekts angestoßenen Veränderungen
und erzielten „Quick Wins“.
Das belegen aber auch die regelmäßigen
Feedbacks aus der Organisation. Sie zei-
gen: Aus Mitarbeitersicht hat sich das
Verhalten ihrer Führungskräfte deutlich
verändert. Sie führen ihre Mitarbeiter
partnerschaftlich-kooperativer und ver-
mitteln ihnen stärker die Sinnzusammen-
hänge sowie kurz-, mittel- und langfristi-
gen Ziele, die bei der (Zusammen-)Arbeit
zu beachten sind. Mit dem Projekt wollte
das mittelständische Unternehmen Mäu-
rer & Wirtz in seiner Organisation die er-
forderliche Kultur schaffen, um in einem
dynamischen Marktfeld erfolgreich zu
agieren und die Chancen, die sich aus der
zunehmenden Globalisierung und dem
technischen Fortschritt ergeben, aktiv zu
nutzen. Deshalb lauteten zwei übergeord-
nete Ziele:
• Das Unternehmen soll sich in Richtung
„Lernende Organisation“ entwickeln, die
auch ohne externe Unterstützung Chan-
cen, sich zu verbessern, erkennt und
aktiv nutzt.
• Das Streben nach Verbesserung und
Qualität soll quasi im „Erbgut“ des Unter-
nehmens verankert werden.
Deshalb beschränkte sich das Verände-
rungsprojekt (anders als im Mittelstand
oft üblich) nicht darauf, ausgehend vom
akuten Bedarf einzelne Verbesserungs-
initiativen auf der Struktur- oder Verhal-
tensebene zu ergreifen. Vielmehr ließen
sich die Projektverantwortlichen vom
Credo leiten: Wenn wir die genannten
Entwicklungsziele erreichen möchten,
müssen wir uns auch intensiv mit dem
Thema Werte befassen und die Werte de-
finieren, die unsere Unternehmens- und
Führungskultur prägen (sollen). denn nur
dann kann eine gemeinsame Wertebasis
entstehen, auf der sich die einzelnen Ver-
änderungen vollziehen. Deshalb spielte
das Thema Werte im gesamten Projekt
eine zentrale Rolle.
Ein Benchmark für den
Mittelstand
Dieser ganzheitliche Ansatz, der auf
einen nachhaltigen Kulturwandel abzielt,
beeindruckte die Juroren des Berufsver-
bands für Trainer, Berater und Coaches
(BDVT). Deshalb zeichneten sie auf der
diesjährigen Messe „Zukunft Personal“
Mäurer & Wirtz und das Machwürth
Team für das Projekt mit dem Europäi-
schen Preis für Training, Beratung und
Coaching in Bronze 2016/17 aus. In ihrer
Laudatio betonten sie, dass es in der deut-
schen Unternehmenslandschaft vermut-
lich einzigartig sein dürfte, wie systema-
tisch und strategisch das Unternehmen
Mäurer & Wirtz den Kulturwandel an-
ging, statt sich auf einzelne Ad-hoc- und
Akut-Maßnahmen zu beschränken. Dies
macht das Unternehmen zu einem Vorrei-
ter im Mittelstand.
Lukas Leist
BDVT-Gewinner (von links):
Hans-Peter Machwürth mit den beteiligten
Mitarbeiterinnen Marion Quaas-Reinhard, Kristina Gust und Christina Heinze.
Foto: MTI
