personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
02_2017
unter anderem, indem sie ihre Mitarbeiter
nicht nur informieren, sondern auch mit
ihnen diskutieren. Des Weiteren, indem
sie sich von ihnen beraten oder die Mit
arbeiter gemeinsam Lösungen erarbeiten
lassen. Dabei sollte den Führungskräften
jedoch klar sein: Bei komplexen Change-
Vorhaben, bei denen es neben Gewin
nern auch Verlierer gibt, gelingt es in der
Startphase (fast nie), einen Konsens für
das Neue zu schaffen. Entscheidend ist
es, ausreichend Mitstreiter für das Vorha
ben zu finden, die sich für das Erreichen
der Ziele engagieren, sodass das Projekt
voller Energie starten kann. Denn dann
können mit der Zeit immer mehr „Fence-
sitter“, also Mitarbeiter, die dem Projekt
zunächst abwartend distanziert gegen
überstehen, als Mitstreiter gewonnen
werden. Und die wenigen Personen, die
das Projekt sozusagen „boykottieren“?
Sie sind zunehmend isoliert.
Kompetenz 8:
Menschen für
Veränderung motivieren können
Gerade ältere, berufserfahrene Mitarbeiter
stehen geplanten Veränderungsvorhaben
häufig zunächst skeptisch gegenüber –
oft weniger, weil sie an deren Sinnhaftig
keit, sondern weil sie an deren Realisier
barkeit zweifeln. Viele Führungskräfte
neigen dazu, die Bedenken dieser Mit
arbeiter nicht ernst zu nehmen, sondern
hierin einen Ausdruck mangelnder Ver
änderungsbereitschaft zu sehen. Entspre
chend schnell werden oder fühlen sich
die Mitarbeiter in die „Ecke“ gedrängt,
weshalb aus ihnen echte „Widerständler“
werden. Das hat für Projekte häufig fatale
Konsequenzen, unter anderem, weil diese
erfahrenen Mitarbeiter in den Augen ihrer
Kollegen „etwas zu sagen“ haben. Ent
sprechend wichtig ist es, die Bedenken
dieser Mitarbeiter ernst zu nehmen und
sie soweit möglich als Mitstreiter zu ge
winnen – zum Beispiel, indem man sie in
das Ausarbeiten möglicher Lösungen in
tegriert. Zuweilen stecken hinter schein
bar sachlich begründeten Bedenken aber
auch Ängste, Besitzstände zu verlieren.
Dann gilt es, Konsequenz zu zeigen,
indem man den Betreffenden vermittelt:
Die Veränderung ist unumgänglich. Wer
nicht bereit ist, sich auf das Neue einzu
lassen, zählt zu den Verlierern.
Kompetenz 9:
Individualisten und
Spezialisten integrieren können
Je komplexer ein Change-Vorhaben ist,
umso stärker sind Führungskräfte auf
das Spezialwissen und die aktive Mitar
beit von Spezialisten angewiesen – da
ihnen selbst häufig das Know-how zum
Entwickeln der Problemlösung fehlt. Des
halb müssen sie nicht nur bereit sein,
auf die Empfehlungen der Spezialisten
zu hören, sie müssen diese auch in die
Arbeitsteams integrieren. Das erfordert
häufig viel Fingerspitzengefühl, unter an
derem, weil die Spezialisten meist um die
Bedeutung ihres Wissens für den Erfolg
wissen. Entsprechend selbstbewusst sind
sie. Entsprechend schwierig lassen sie
sich häufig auch führen. Deshalb sollten
Führungskräfte ein besonderes Augen
merk auf das Gewinnen dieser Mitarbei
ter als Mitstreiter legen. Zum Beispiel,
indem sie regelmäßig das Gespräch mit
ihnen und den Rat von ihnen suchen und
ihnen so ihre Wertschätzung signalisie
ren. Oder indem sie ihren Beitrag zum
Erfolg bei Teambesprechungen öffentlich
loben; des Weiteren, indem sie diese ge
zielt in die Projektteams einbinden, die
für den Projekterfolg von zentraler Be
deutung sind.
Kompetenz 10:
den energetischen
Prozess im „Change“ lenken können
In Change-Projekten, die sich über einen
längeren Zeitraum erstrecken, ist es nor
mal, dass die anfängliche Aufbruchsener
gie abnimmt – zum Beispiel, weil Erfolge
auf sich warten lassen. Dann ist es die
Aufgabe der Führungskräfte, Zuversicht
zu verbreiten. Ähnlich wie dies angeblich
Thomas Edison nach dem 1000sten Fehl
versuch, eine Glühbirne zu entwickeln,
tat, als ein Mitarbeiter zu ihm sagte: „Wir
sind gescheitert.“ Daraufhin soll Edison
erwidert haben: „Wir sind nicht geschei
tert. Wir kennen nun 1.000 Wege, wie
man eine Glühbirne nicht entwickeln
kann.“
Wichtig ist es in solchen Situationen,
dass die Führungskräfte auf ein attrakti
ves Zielbild zurückgreifen können, das
sie ihren Mitarbeitern vor Augen führen
– also eine Vision davon, wie sich ihr
Arbeitsalltag, ihre Arbeitssituation usw.
gestaltet, wenn die angestrebte Verän
derung realisiert ist – verknüpft mit der
Frage, ob sich hierfür die Anstrengung
nicht lohnt. Wichtig ist es zudem, gerade
bei Change-Vorhaben, die sich über einen
längeren Zeitraum erstrecken, immer wie
der Teilerfolge zu kommunizieren und
zu „feiern“. Denn Kulturveränderungen
vollziehen sich in Unternehmen oft so
langsam, dass die Beteiligten das Gefühl
haben, „Da bewegt sich ja gar nichts“,
selbst wenn die Organisation sich auf
einem guten Weg befindet.
Kompetenz 11:
Rückgrat sowie
Ausdauer und Geduld haben
Gerade weil insbesondere kulturverän
dernde Projekte häufig sehr lange dau
ern, müssen die Führungskräfte Rückgrat
haben. Das heißt, sie sollten für gewisse
Werte stehen und auch nicht wanken,
wenn ihnen mal der Wind ins Gesicht
bläst. Denn nur dann können sie ihren
Mitarbeitern den gewünschten Halt und
die benötigte Orientierung bieten. Zudem
sollten sie eine relative Gelassenheit aus
strahlen – selbst wenn ein Projekt zu
scheitern droht. Das setzt voraus, dass
die Führungskräfte selbst ein Leben in
Balance führen und in ihm Oasen exis
tieren, an denen sie neue Energie tanken
können.
Michael Schwartz
R
Michael Schwartz
leitet das Insti-
tut für integrale
Lebens -
und
A r b e i t s p r a x i s
(Ilea) in Esslingen bei Stuttgart, das
unter anderem in Kooperation mit
dem Steinbeis-Transferzentrum PVM,
Reutlingen, eine Changemanagement-
Kompaktausbildung für die Mitarbei-
ter von Unternehmen anbietet. Der
Diplom-Physiker arbeitete vor seiner
Beratertätigkeit zwei Jahrzehnte als
Führungskraft und Projektmanager in
der (Software-)Industrie.
Institut für integrale Lebens- und
Arbeitspraxis
Rüderner Straße 9
73733 Esslingen
Tel. 0711 3513728
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