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wirtschaft + weiterbildung
02_2017
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Quelle: www.ilea-institut.de
Akzeptanz
beraten
co-kreativ
beteiligen
diskutieren
informieren
nicht
informieren
hohe Selbst-Reflexionsfähigkeit und -be
reitschaft seitens der Führungskräfte vo
raus.
Kompetenz 3:
mit Unsicherheit und
begrenzter Planbarkeit leben können
Wie sieht in fünf oder gar zehn Jahren
unser Markt aus? Welche (technischen)
Problemlösungen sind dann möglich? Das
weiß heute kein Unternehmen. Deshalb
haben die Entscheidungen der obersten
Unternehmensführer eine immer gerin
gere Halbwertszeit. Das heißt für die Füh
rungskräfte: Sie agieren häufiger in einem
Umfeld, das von Unsicherheit geprägt ist.
Zudem stehen sie und ihre Bereiche häu
figer vor Herausforderungen und Aufga
ben, mit deren Lösung sie noch keine Er
fahrung haben. Deshalb müssen sie sich
von der Fiktion verabschieden, komplexe
Aufgaben und Change-Vorhaben seien
von Anfang bis Ende planbar. Stattdes
sen gilt es, sich mit anfangs kleinen, wohl
überlegten Veränderungsschritten allmäh
lich an die mögliche Problemlösung her
anzutasten und die Auswirkungen jedes
Schritts zu reflektieren, bevor die nächs
ten Schritte geplant und ergriffen werden.
Das Bewusstsein für ein solch iteratives
Vorgehen gilt es auch den Mitarbeitern
zu vermitteln. Ebenso das Bewusstsein:
Pläne sind keine „heiligen Kühe“. Sie
müssen oft „geschlachtet“ werden.
Kompetenz 4:
den typischen Verlauf
von Change-Prozessen kennen
In jedem Change-Projekt gibt es verschie
dene Phasen. Auf eine Anfangseuphorie
folgt oft das sogenannte „Tal der Tränen“.
Das heißt, die Mitarbeiter erkennen zum
Beispiel: Die Auswirkungen für uns sind
größer als gedacht. Oder: Das neue Vor
gehen ist schwieriger als gedacht. Die ty
pischen Phasen eines Change-Prozesses
müssen Führungskräfte kennen – nicht
nur, damit sie nicht völlig überrascht und
unvorbereitet sind, wenn ihre Mitarbeiter
plötzlich klagen, sondern auch, weil diese
gerade in den schwierigen Phasen eines
Change-Projekts Unterstützung brauchen.
Kompetenz 5:
sensible
Kommunikatoren sein
Mitarbeiter reagieren – zum Beispiel auf
grund ihrer Persönlichkeit, beruflichen
Erfahrung und Position – auf dieselbe
Information verschieden. Erlebt zum Bei
spiel der eine die Nachricht „Wir führen
ein neues IT-System ein“ als Herausfor
derung, ist diese für einen anderen eine
Bedrohung. Entsprechend sensibel sollten
Führungskräfte ihre Botschaften verpa
cken und vermitteln. Sie müssen zudem
darauf achten, dass sie ihre Mitarbeiter
nicht überfordern – zum Beispiel, weil sie
die Informationsflut, die auf sie einpras
selt, ungefiltert weitergeben. Sie sollten
das Relevante vom Irrelevanten trennen
und die Einzelinfos so verdichten, dass
hieraus klare und packende Botschaf
ten werden. Zudem sollten sie mit ihren
Kollegen in den anderen Bereichen ver
einbaren, welche Infos sie wann ihren
Mitarbeitern geben, damit diese keine
unterschiedlichen Infos erhalten. Außer
dem dürfen sie ihren Mitarbeitern keine
Versprechen geben, von denen sie nicht
100-prozentig sicher sind, dass sie diese
einhalten können – selbst wenn die Mit
arbeiter sie noch so sehr bedrängen.
Kompetenz 6:
Sinn vermitteln und
stiften können
Betriebswirtschaftliche Ziele wie „Wir
wollen den Ertrag um 10 Prozent erhö
hen“ oder „Wir wollen die Bearbeitungs
zeit um 30 Prozent verkürzen“ sind zum
Steuern von Unternehmen wichtig, doch
sie vermitteln den Mitarbeitern keinen
Sinn. Also motivieren sie diese auch
nicht, sich für das Erreichen der Ziele
zu engagieren. Hierfür ist Übersetzungs
arbeit seitens der Führungskräfte nötig.
Zum Beispiel: „Wenn wir den Ertrag er
höhen, können wir mehr Geld für die
Forschung ausgeben, sodass die Existenz
unseres Unternehmens und somit ihr Ar
beitsplatz langfristig gesichert ist.“ Oder:
„Wir wollen die Bearbeitungszeiten ver
kürzen, damit unsere Kunden zufriedener
sind. Das wirkt sich auch positiv auf die
Atmosphäre in den Gesprächen aus, die
wir mit ihnen führen.“ Wichtig ist, dass
der Sinn in einem direkten Bezug zu den
betroffenen Mitarbeitern steht; des Wei
teren, dass der konstruierte Sinnzusam
menhang glaubhaft ist, denn die Mitar
beiter sind nicht dumm. Zudem müssen
die Führungskräfte, die ihn vermitteln,
selbst daran glauben. Sonst wirken ihre
Aussagen unglaubwürdig – unter ande
rem, weil dann ihre Körpersprache und
ihre gesprochenen Worte divergieren.
Kompetenz 7:
die Klaviatur der
Akzeptanzbildung spielen können
Wenn Mitarbeitern eine geplante Ver
änderung verkündet wird, dann fällt es
ihnen oft schwer, diese zu akzeptieren –
nicht nur, weil sie an deren Sinnhaftig
keit, sondern auch Realisierbarkeit zwei
feln. Dann stehen ihre Führungskräfte
vor der Herausforderung, ihnen außer
der Sinnhaftigkeit des Vorhabens auch zu
vermitteln, dass das Erreichen des ange
strebten Ziels realistisch ist – selbst wenn
sie selbst noch nicht wissen, wie dies
möglich ist. Am einfachsten gelingt ihnen
dies, wenn sie ihre Mitarbeiter in das Er
arbeiten der Problemlösung integrieren –
Den „Change“ beflügeln
Mitarbeiterbeteiligung.
Um einen Change-Prozess zum Erfolg zu
führen, sollten Mitarbeiter nicht nur regelmäßig informiert, sondern
geradezu stetig um Rat gefragt werden. Ideal wäre es, sie vertrauens-
voll in einen co-kreativen Prozess einzubinden.
