training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
03_2017
spiel die Terminplanung von Präsenzse-
minaren. Neue Geschäftsmodelle werden
entwickelt, wie zum Beispiel die virtuelle
Akademie ohne jede eigene physische In-
frastruktur.
Die Transformationsagenda
Was ist konkret zu tun? Christian Schrö-
der vom Institut für Mittelstandsfor-
schung in Bonn stellte in seinem Vortrag
auf dem Cologne IT Summit im Januar
2017 eine aktuelle Studie des IFM vor und
arbeitete sechs Punkte als Handlungsfel-
der der digitalen Transformation für Un-
ternehmen heraus:
• Entwurf einer Digitalisierungsstrategie
• Digitalisierung der Geschäftsprozesse
• Anpassung der Geschäftsmodelle
• flexible Unternehmensstrukturen
• Führung und Unternehmenskultur
• Kompetenzen und Qualifizierung.
Diese Punkte beschreiben sehr gut die
Agenda für eine digitale Transformation
auch in den Bildungseinrichtungen, die
ich hier mit Mittelstandsunternehmen
vergleichen möchte. Die Teilnehmer der
Befragung sehen die Effizienzsteigerung
und Optimierung von Produkten, Prozes-
sen und Strukturen als wichtigsten Trei-
ber für eine durchgängige Digitalisierung.
Das passt in meinen Augen dazu, dass
deutsche Unternehmen genau in diesem
Feld traditionell eine besondere Stärke
haben, während sie radikaleren Änderun-
gen, die das Geschäftsmodell betreffen,
skeptischer gegenüberstehen.
Wichtig für den Erfolg der Digitalisierung
und damit den langfristigen Erfolg der
Organisation im Markt sind gemäß der
IFM-Studie in jedem Fall eine innovati-
onsfreundliche Kultur, die Bereitschaft,
vorhandene Strukturen zu verändern und
die Kompetenz und Qualifizierung der
Beschäftigten, bei Bildungseinrichtungen
also die der Trainer, Produktmanager und
Mitarbeiter in der Trainingsadministra-
tion. Im Ausbau der digitalen Kompeten-
zen des „Weiterbildungspersonals“ sieht
auch die Vereinigung für Betriebliche
Bildungsforschung (IBBF) eine zentrale
Aufgabe der nächsten Jahre.
Die digitale Transformation und die damit
verbundenen Veränderungen in Wirt-
schaft und Gesellschaft erzeugen zudem
einen „strategischen Pull“ für digitale
Lernlösungen und digitale HR: Beide Be-
reiche geraten in den Fokus der Aufmerk-
samkeit, werden zentrale Faktoren der
Operationalisierung der Digitalisierungs-
strategie und arbeiten idealerweise an der
Strategie maßgeblich mit. Eingefordert
werden messbare Ergebnisse und ein re-
levanter Nutzen für die Organisation.
Wenn wir den entscheidenden Einfluss
der Kultur auf strategische Veränderun-
gen anerkennen – frei nach dem viel
zitierten Satz „Culture eats Strategy for
Breakfast“, der Peter Drucker zugeschrie-
ben wird –, sollten wir das informelle Ler-
nen als zentralen Baustein unserer Stra-
tegie für das digitale Lernen im Betrieb
verankern. Denn informelles Lernen, also
das Lernen außerhalb fester Kursstruk-
turen, macht als Lernen am Arbeitsplatz
und als soziales Lernen circa 90 Prozent
der gesamten Lernzeit aus. Öffnen sich
Organisationen informellen Lernforma-
ten, geht das einher mit einem Wandel
der Lernkultur, und zwar passenderweise
einer Kultur, die sehr gut mit einer Digi-
talisierung der Arbeitswelt harmoniert.
Und so paradox das klingen mag: Auch
informelles Lernen lässt sich planen, Hin-
dernisse lassen sich aus dem Weg räu-
men, günstige Voraussetzungen schaffen.
Schlüsselfragen bei diesem Kulturwandel
in der Weiterbildung und der ganzen Or-
ganisation sind zum Beispiel:
• Wie sehen unsere Rahmenbedingun-
gen für informelles Lernen heute aus?
• Steuern unsere Mitarbeiter ihre Lern-
prozesse weitgehend selbstorganisiert?
• Organisieren Mitarbeiter eigenständig
Communities zum Know-how-Aus-
tausch?
• Haben unsere Mitarbeiter freien Zugriff
auf Informationsangebote im Internet?
• Tragen unsere Mitarbeiter mit eigenen
Inhalten (kuratiert, nicht-kuratiert)
zum internen Informationsangebot bei?
• Sind unsere Lernangebote (relativ)
frei für jeden verfügbar oder gehört
zu jeder Weiterbildung ein Genehmi-
gungsprozess?
Die technische Basis
Es mag trivial klingen, aber ohne gute
Softwareunterstützung und Technik
gibt es keine digitale Weiterbildung. Die
technische Infrastruktur umfasst typi-
scherweise mehrere Komponenten, die
inhouse oder extern (Cloudlösung, SaaS-
Lösung) betrieben werden können. Dies
sind die zentralen Software-Komponen-
ten einer digitalen Bildungsinfrastruktur:
Autorenwerkzeuge
für die Produktion
und Pflege der digitalen Inhalte gehören
immer dann dazu, wenn E-Learning-
Ranking.
Der Überblick zeigt die Top-Sieben-Trends aus
aktuellen Internet-Publikationen aus dem anglo-amerika-
nischen Sprachraum. Die sieben Trends sind dargestellt
gemäß der Häufigkeit der publikationsübergreifenden Nen-
nungen.
Top 1:
Mobile Learning (inklusive Mobile Video, Mobile Apps
für das Offline-Lernen, Wearable Technology)
Top 2:
Learner/Learning Analytics (inklusive Big Data und
Measuring Effectiveness)
Top 3:
Personalisierung (inklusive Adaptive Learning)
Top 4:
Social Learning (inklusive Peer-to-Peer-/Shared Lear-
ning und nutzergenerierte Inhalte)
Top 5:
Gamification
Top 6:
Microlearning
Top 7:
Virtual Reality/Augmented Reality
Die Top-Sieben-Trends
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