wirtschaft + weiterbildung
02_2016
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Strategie
Wo will ich hin? Was ist meine Vision,
was meine Ziele für das Unternehmen?
Struktur
Welche Prozesse und welche
Strukturen benötige ich hierfür?
Kultur
Was für Mitarbeiter möchte ich
haben? Welche Unternehmens-
kultur benötige ich hierfür?
schüren. Deshalb sollte im Vorfeld jeder
(angedachten) Fusion oder Umstrukturie
rung ein Kommunikationskonzept erstellt
werden – mit folgenden Zielen:
1.
Verständnis für die Notwendigkeit der
Fusion/Umstrukturierung schaffen,
2.
Vertrauen für die damit verbundenen
Entscheidungen aufbauen,
3.
Akzeptanz bei den Mitarbeitern erzeu
gen,
4.
Motivation für die einzelnen Schritte
wecken,
5.
die Basis für eine Identifikation mit
dem neuen/veränderten Unternehmen
schaffen.
Jedes Unternehmen hat seine eigene Ge
schichte und Kultur. Fusionieren zwei
Unternehmen, entbrennt meist ein Kampf
um das neue Leitbild.
Diesen gewinnt, sofern dieser Prozess
nicht gesteuert wird, in der Regel das
übernehmende Unternehmen, selbst
wenn offiziell eine „Hochzeit unter Glei
chen“ verkündet wird. Der „Überneh
mer“ dominiert also das übernommene
Unternehmen. Dasselbe gilt, wenn zwei
Niederlassungen von Unternehmen oder
Unternehmensbereiche wie zum Beispiel
der Service und der Vertrieb fusionieren.
Das verstärkt die Ressentiments der Mit
arbeiter, was zu unnötigen Widerständen
führt. Deshalb empfiehlt es sich, bei Fu
sionen eine Analyse durchzuführen, wel
che Elemente in den Kulturen der beiden
Unternehmen die Zielerreichung fördern
und deshalb in die neue Kultur einfließen
sollten.
Beim Versuch, eine Unternehmenskultur
zu verändern, spielt das Topmanagement
eine Schlüsselrolle. Es muss die neue Kul
tur vorleben. Jeder Versuch, Kulturverän
derungen ausschließlich über das mittlere
Management herbeizuführen, scheitert.
Unterschätzt werden sollte auch nicht die
Langwierigkeit von kulturellen Verände
rungsprozessen. Sie dauern bei größeren
Unternehmen in der Regel mindestens
drei Jahre.
Größere Unternehmen investieren viel
Zeit und Geld in den Aufbau einer Corpo
rate Identity, also Firmenkultur. Denn die
Mitarbeiter sollen stolz auf „ihr Unterneh
men“ sein und sich mit ihm identifizie
ren. Bei einer Fusion bricht jedoch, spe
ziell beim übernommenen Unternehmen,
diese Identität weg. Vielen Mitarbeitern,
insbesondere denen, die sich stark mit
ihm identifizieren, fällt es schwer, sich
vom bisherigen Unternehmen mit seinen
Gepflogenheiten und Ritualen zu ver
abschieden. Sie trauern. Im Privatleben
erachten wir dies als selbstverständlich.
Und klar ist: Das Abschiednehmen erfor
dert seine Zeit. Im Unternehmenskontext
existiert hierfür jedoch meist wenig Ver
ständnis. Ein vorübergehend lethargi
sches und manchmal sogar aggressives
Verhalten wird selten als Ausdruck von
Trauer interpretiert und respektiert.
Managementaufgabe: Im
Übergang Orientierung bieten
Bei Fusionen und Umstrukturierungen
leben die Mitarbeiter bis zum Übergang
in die neue Struktur oft in einem Schwe
bezustand. Wie geht es weiter? Was wird
aus mir? Gibt es meinen Job nachher
noch? Solche Fragen bewegen sie. In die
ser Situation zeigen Mitarbeiter oft fol
gende Verhaltensmuster:
Dienst nach Vorschrift:
Sie identifizieren
sich nicht mehr mit dem Unternehmen,
machen nur noch Dienst nach Vorschrift,
folgen nur noch bedingt den Anweisun
gen ihrer Vorgesetzten.
Operative Hektik:
Sie verfallen in Aktio
nismus. Die Mitarbeiter wollen überall
mitmischen, um in einem guten Licht zu
erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit,
die „Show nach oben“ zählt.
Deshalb ist es wichtig, dass das Top
management insbesondere den Füh
rungskräften in der Organisation in der
Übergangszeit eine Orientierung bietet,
damit diese wissen, wie sie sich verhalten
sollen. Sonst verpufft viel Energie.
Bei Fusionen und Umstrukturierungen
werden meist in kurzer Zeit viele folgen
schwere Entscheidungen getroffen – zum
Beispiel über IT-Systeme, Stellenbeset
zungen, Markt- und Produktstrategien.
Häufig setzt sich dabei nicht das bessere,
sondern das Konzept des Übernehmers
durch. Felder werden besetzt und Terri
torien neu verteilt, wobei auch Eigenin
teressen eine große Rolle spielen. Des
halb sollte das Topmanagement auf eine
gewisse Überparteilichkeit achten, damit
insbesondere im übernommenen Unter
nehmen oder Bereich keine überflüssigen
„Verlierer“ produziert werden.
Fusionen und Umstrukturierungen sind
ein schwieriges Geschäft – auch, weil die
eigentliche Arbeit erst nach der nötigen
Grundsatzentscheidung des Manage
ments und deren Verkünden beginnt. Un
ternehmensführer müssen sich bewusst
sein: Eine gelungene Integration gibt es
nicht zum Nulltarif. In den Monaten und
Jahren nach dem Verkünden der Fusion
muss das Unternehmen viel Energie in
das Gestalten dieses Prozesses investie
ren – auch um sicherzustellen, dass bei
den (Folge-)Entscheidungen stets die drei
Aspekte „Strategie“, „Struktur“ und „Kul
tur“ beachtet werden.
Dr. Georg Kraus
Die drei Erfolgsfaktoren einer Fusion
Hintergrund.
Ob Prozesse optimiert oder Entscheidungen
getroffen werden: Die Themenfelder „Strategie“,
„Struktur“, „Kultur“ gilt es gleichberechtigt zu beachten.
Quelle: Kraus und Partner
