R
wirtschaft + weiterbildung
02_2016
43
Dann ist auch eine Konfliktlösung oder
-moderation möglich. Sie ist oft nötig.
Denn Konflikte schmälern, sofern sie
nicht bearbeitet werden, schnell die Leis-
tung. Also bedarf es in den Unternehmen
Personen, die über die Kompetenz ver-
fügen, Konflikte früh zu erkennen und
aufzugreifen sowie den Mitarbeitern ein
wirksames Instrumentarium zu deren Be-
arbeitung an die Hand zu geben.
Zuweilen können diese sogenannten Kon-
fliktlotsen Führungskräfte sein. Häufig
können sie vorhandene Konflikte jedoch
nicht moderieren. So zum Beispiel, wenn
sie selbst in den Konflikt (emotional) in-
volviert sind. Dann sollte eine neutrale
Person die Konfliktparteien bezüglich ge-
eigneter Lösungsstrategien beraten und/
oder mit ihnen eine Lösung aushandeln
– sofern gewünscht.
Notwendige Fähigkeiten der
Konfliktlotsen
Diese Konfliktlotsen müssen über gewisse
Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen.
Sie müssen (Konflikt-)Gespräche lö-
sungsorientiert führen und aktiv zuhören
können. Sie müssen zudem mit den Me-
thoden zur Deeskalation von Konflikten
sowie zur Konfliktintervention vertraut
sein. Daneben sind folgende Grundhal-
tungen wichtig:
1.
Allparteilichkeit.
Denn eine Konfliktmo-
deration kann nur erfolgreich sein, wenn
der Konfliktlotse (emotional) nicht Partei
für eine Konfliktpartei und eine mögliche
Lösung ergreift.
2.
Vertraulichkeit.
Denn die Konfliktpar-
teien sprechen nur offen über ihre Ge-
fühle, Verletzungen und Bedürfnisse,
wenn sie sicher sind, dass die Gesprächs-
inhalte, wie vereinbart, im Raum bleiben.
Außerdem haben Konfliktlotsen eine Vor-
bildfunktion. Das heißt, sie müssen auch
selbst einen konstruktiven Umgang mit
Konflikten pflegen.
Wie kann nun die praktische Arbeit eines
Konfliktlotsen im betrieblichen Kontext
aussehen? Dies sei an einem realitätsna-
hen Beispiel illustriert. Angenommen,
eine Führungskraft registriert, dass es
zwischen zwei Mitarbeitern ihres Be-
reichs regelmäßig zu Reibereien kommt.
Sie ist jedoch unsicher, ob ein Interes-
sengegensatz oder Konflikt vorliegt; des
Weiteren, ob sie, und, wenn ja, wie sie
hierauf reagieren soll. Dann kann sie sich
mit einem Konfliktlotsen treffen und mit
ihm hierüber sprechen. Angenommen,
die Führungskraft und der Konfliktlotse
kommen überein: Es existiert ein leis-
tungsmindernder Konflikt. Also sollte
man unter solchen Umständen gezielt
und professionell intervenieren. Dann
werden sie in der Regel folgendes Vorge-
hen vereinbaren.
• Die Führungskraft klärt mit den Kon-
fliktparteien das Problembewusstsein.
Das ist wichtig. Denn zuweilen reagie-
ren Mitarbeiter verwundert, wenn man
sie auf Konflikte anspricht: Wie kom-
men Sie darauf? Sie negieren also den
Konflikt. Deshalb sollte die Führungs-
kraft zunächst klären, ob den Betei-
ligten der Konflikt bewusst ist und sie
bereit sind, Zeit und Energie in seine
Lösung zu investieren.
• Die Führungskraft holt sich die Zustim-
mung zu einer Konfliktmoderation ein.
Angenommen, die Konfliktparteien
bejahen die Existenz eines Konflikts,
dann kann die Führungskraft diese fra-
gen, ob die aktuelle Situation für sie zu-
friedenstellend ist. Antworten sie „Na-
türlich nicht“, kann die Führungskraft
eine Konfliktmoderation durch einen
„neutralen Konfliktlotsen“ vorschlagen
– zum Beispiel mit der Begründung,
dass sie möchte, dass die beiden „Kon-
trahenten“ wieder in einer positiveren
Atmosphäre und somit effektiver arbei-
ten.
Angenommen, die Konfliktbeteiligten
entscheiden sich für eine Konfliktmode-
ration durch einen neutralen Konflikt-
lotsen. Dann sollte sich dieser in einem
ersten Treffen den Konfliktverlauf schil-
dern lassen – ohne ihn zu bewerten. An-
schließend sollte er den Konfliktparteien
den möglichen Ablauf der Moderation
erläutern.
Die acht Schritte einer
Konfliktmoderation
Danach kann er die „Streithähne“ zum
Beispiel bitten, sich bis zum nächsten
Treffen zu überlegen, welche Verhal-
tensweisen sie sich vom jeweils anderen
Foto: Milton Brown/Westend61/Corbis
