wirtschaft + weiterbildung
11/12_2015
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schaften vereinbaren und Umsetzungs-
pläne definieren, sodass sich die Evonik-
Mitarbeiter beim Transfer wechselseitig
unterstützen. Abgeschlossen wird der
Lernzyklus durch ein Transfer-Coaching
– ebenfalls in Form eines Webinars. Die
Erfolgskontrolle erfolgt stets auch mittels
konkreter, auf die Zielgruppe abgestimm-
ter (Projekt-)Aufgaben, die die Teilneh-
mer im Rahmen der Qualifizierungspro-
gramme bearbeiten und deren Ergebnisse
strukturiert ausgewertet werden (siehe
Kasten auf Seite 34).
Durch die Integration solcher (Projekt-)
Aufgaben in die Qualifizierung der drei
Zielgruppen verschmelzen in der School
of Customer Service das Training und die
Organisationsentwicklung – auch weil
die Change-Projekte und Must-Do’s im
Spannungsfeld der Schnittstellen zwi-
schen Sales, Marketing, Supply Chain
und Kunde angesiedelt sind. Deshalb sind
auch die kundenrelevanten Auswirkun-
gen zu beachten und in Einklang mit den
Bedürfnissen der vertriebs- und produkti-
onsnahen Bereiche zu bringen.
Um das bereichs- und funktionsüber-
greifende Denken zu forcieren, sind in
die Qualifizierungsprogramme auch
Trainingsbesuche integriert. Das heißt,
zu den Trainings werden regelmäßig
Funktionsträger anderer Hierarchieebe-
nen und Bereiche eingeladen, um den
Teilnehmern einen „Blick über den Tel-
lerrand hinaus“ zu ermöglichen. Beim
Fundamentals-Programm nimmt eine
Führungskraft am Vorbereitungs-Webinar
teil, um die Bedeutung des Trainings für
die Teilnehmer und das Unternehmen
zu unterstreichen. Und in das Advanced-
Programm sind Besuche von Managern
aus den Bereichen Vertrieb und Marke-
ting integriert. Bei ihnen wird über solche
Themen wie „funktionsübergreifender
(Erfahrungs-)Austausch“ und „Optimie-
rung der Schnittstellen“ diskutiert.
Schritt in Richtung
„Lernende Organisation“
Um den Bezug zu den Unternehmenszie-
len und zur Unternehmens- und Markt-
entwicklung zu gewährleisten, ist bei den
Trainings außer dem MTI-Trainer, der das
Training leitet, auch stets ein Co-Trainer
von Evonik anwesend. Aufgrund dieses
Designs verzahnt die School of Customer
Service nicht nur die Personal- und Un-
ternehmensentwicklung. Sie stimuliert
auch Organisationsentwicklungsprozesse
im Sinne einer „Lernenden Organisation“.
Zu diesem Fazit kamen im September die
Juroren des Berufsverbands für Trainer,
Berater und Coaches (BDVT). Deshalb
zeichneten sie das Projekt mit dem Euro-
päischen Preis für Training, Beratung und
Coaching in Bronze aus.
Bernhard Kuntz
Beispiele für (Projekt-)Aufgaben
Projektlernen.
Die Entwicklungsprogramme im Rahmen der School of Customer Service wurden für die
drei Zielgruppen „Fundamentals“, „Advanced“ und „Mastery“ unterschiedlich konzipiert:
Workshop 1
(Zielgruppe Fundamentals):
„Meine Rolle, Funktion und Aufgabe im
Customer Service“. Die „neuen“ Mitarbeiter
erarbeiten in dem Training individuelle Ent
wicklungspläne, die sie mit ihren Führungs
kräften reflektieren. In diesen Gesprächen
werden konkrete Entwicklungsmaßnah
men definiert. In einem nachgeschalteten
Online-Transfer-Workshop werden die Erfah
rungen bei der Umsetzung in Form von Best
Practices geteilt. Der Trainer liefert Unter
stützung bei der Umsetzung.
Workshop 2
(Zielgruppe Advanced):
„Mein Beitrag zur Weiterentwicklung des
Customer Service“. Die „erfahrenen“ Mitar
beiter erarbeiten im Training mögliche The
men/Aufträge für eigene Change-Projekte.
In einem Reflexionsgespräch mit ihrer
Führungskraft wird ein Projekt ausgewählt;
außerdem werden die hiermit verbundenen
Aufgaben definiert. So entstehen aus der
School of Customer Service viele Change-
Projekte zur Weiterentwicklung der Orga
nisation. Im zweiten Teil des Advanced-
Programms werden die Ergebnisse der Pro
jekte vorgestellt. Der Change-Prozess wird
evaluiert.
Workshop 3
(Zielgruppe Mastery):
„Optimierung meines Customer Service
Teams“. Die Führungskräfte erarbeiten im
Training zunächst eine „Must-Do-Liste“
inklusive RACI-Matrix (Technik zur Analyse
und Darstellung von Verantwortlichkeiten)
zur Gestaltung ihres Verantwortungsbe
reichs und zur Optimierung der Schnittstel
len zu Sales, Marketing und Supply Chain.
Danach definieren sie ihre Must-Do’s. Bei
deren Umsetzung geben sie sich wechsel
seitig Feedback – in Form einer kollegialen
Beratung, unterstützt durch einen exter
nen Coach. Nach sechs Monaten findet
ein Transfer-Coaching in Form eines Webi
nars zur Detaillierung und Vorstellung des
Umsetzungsgrads der jeweiligen Must-do’s
statt.
Sven Simon.
Der Evonik-Manager (Leiter
Customer Service Development) erhielt
den Auftrag, den Entwicklungsbedarf der
Service-Einheiten zu untersuchen.
Foto: Evonik Industries
