training und coaching
34
wirtschaft + weiterbildung
11/12_2015
Beim Konzipieren der Entwicklungspro-
gramme im Rahmen der School of Cus-
tomer Service wurden die drei Zielgrup-
pen „Fundamentals“, „Advanced“ und
„Mastery“ unterschieden. Die Zielgruppe
„Mastery“ umfasst die Führungskräfte.
Sie sollen primär für das Thema Service
orientierung bei ihrer Führungsarbeit
sensibilisiert und „fit“ gemacht werden.
Bei den Mitarbeitern hingegen wurde
zwischen „neuen“ und „erfahrenen“ dif-
ferenziert. Bei den „neuen Mitarbeitern“
im Customer Service (Fundamentals) sind
die wichtigsten Entwicklungsziele ihnen
die (Service- und Qualitäts-)Standards
von Evonik zu vermitteln und ihre Verhal-
tenssicherheit im Kundenkontakt zu stär-
ken. Den „erfahrenen Mitarbeitern“ (Ad-
vanced) hingegen soll primär Kompetenz
vermittelt werden, um ihren Kollegen als
Vorbilder zu dienen und um im Rahmen
des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs-
prozess) die Arbeitsabläufe und Standards
in den Arbeitsgruppen und Projekten zu
verbessern und diese nachhaltig zu imple-
mentieren (siehe Kasten auf Seite 35).
Dahinter steckt die Überzeugung, dass
ein Top-Service auf zwei Erfolgsfaktoren
beruht: Erstens einem serviceorientierten
Denken und Verhalten der Mitarbeiter
und zweitens kundenorientierten Pro-
zessen und Tools, die die Service-Qualität
sichern. Beim Schaffen der hierfür nöti-
gen Rahmenbedingungen sollen die er-
fahrenen Mitarbeiter ihre Führungskräfte
unterstützen. Deshalb tragen sie eine be-
sondere Verantwortung für die Abläufe
im Team. Eine besondere Bedeutung maß
Evonik beim Konzipieren der School of
Customer Service der Nachhaltigkeit der
Maßnahmen und dem Transfer in den
Arbeitsalltag bei. Diese Faktoren waren
sozusagen der Prüfstein für Qualität.
Transfer sichern
Deshalb wurde beim Konzipieren der
Qualifizierungsprogramme darauf geach-
tet, dass in den Trainingsmodulen
• auch ein intensiver (Erfahrungs-)Aus-
tausch zwischen den Teilnehmern er-
folgt
• für die besprochenen Fragen aus dem
Unternehmensalltag auch Lösungen
entwickelt und diese anschließend um-
gesetzt werden
• die Einführung von Modellen und Tools
anhand von Beispielen aus dem Unter-
nehmensalltag erfolgt
• die Teilnehmer die neuen Methoden
auch ausprobieren und ein unmittelba-
res Feedback erhalten.
Außerdem wurde darauf geachtet, dass in
allen Programmen und Modulen immer
wieder auf die gleichen Modelle und Me-
thoden zurückgegriffen wird, denn durch
die Wiederholung verankern sich diese
stärker bei den Teilnehmern; außerdem
entsteht bei ihnen eine gemeinsame Spra-
che und Methodik.
Um die angestrebten Ziele zu erreichen,
wurde für die Qualifizierungsprogramme
der drei Zielgruppen folgendes Design ge-
wählt: Zu Beginn eines jeden Programms
erhalten die Teilnehmer über eine Online-
Lernplattform zwei Lernimpulse mit Re-
flexionsfragen zur Bearbeitung. Darauf
aufbauend findet ein 90-minütiges Webi-
nar mit einem MTI-Trainer, Sven Simon
und den Teilnehmern statt, bei dem die
Inhalte und die Lernimpulse vertieft wer-
den und die Teilnehmer zur Vorberei-
tung des anstehenden Präsenztrainings
zusätzliche Aufgaben erhalten. Dieses
Web-Meeting dient auch dem wechselsei-
tigen Kennenlernen. So vorbereitet treffen
sich die Teilnehmer zu einem dreitägigen
Training, in dem sie auch Lernpartner-
R
Hintergrund.
Für die drei unterschiedlichen Zielgruppen
der School of Customer Service formulierte Evonik unter
anderem folgende Lernziele:
1. Die „neuen“ Mitarbeiter („Fundamentals“):
· verstehen die Qualitätskriterien im Customer Service
· üben und intensivieren die Umsetzung der Qualitätskrite
rien
· reflektieren die eigene Rolle, Funktion und Aufgabe
· lernen den eigenen Persönlichkeitstypus und die typenge
rechte Kommunikation kennen
· entwerfen einen persönlichen Entwicklungsplan zur
Abstimmung mit der Führungskraft und Umsetzung der
Lernziele in der Organisationseinheit.
2. Die erfahrenen Mitarbeiter („Advanced“):
· kennen die unterschiedlichen Customer-Service-Prozesse
in der Organisation
· kennen ihre Rolle im Gesamtunternehmen
· können ihre Zeit planen und Aufgaben priorisieren
· kennen grundlegende Change Management Tools
· haben einen konkreten Veränderungsbedarf identifiziert
und ihr eigenes Change-Projekt zur Veränderung definiert.
3. Die Führungskräfte („Mastery“):
· wissen, wie sie Verantwortung für die Geschäftsentwick
lung übernehmen können
· können für ihren Verantwortungsbereich eine Vision entwi
ckeln und mit ihrem Team realisieren
· können Märkte und Kunden analysieren, Ziele erarbeiten
und Maßnahmen zur Zielerreichung planen
· können durch Standards die Qualität und die Effizienz sys
tematisch verbessern
· sind in der Lage, ihr Team und einzelne Mitarbeiter zu ent
wickeln.
Unterschiedliche Lernziele
