personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
11/12_2015
lesamt vom Fallschirmspringen begeistert
und möchten jeden weiteren Sprung per-
fekter machen als den vorangegangenen.
Die Communities of Practice passen vom
sozio-technischen Design ideal zur Ar-
beitswelt 4.0. Sie sind interessengeleitete
Gemeinschaften mit hoher Gruppenkohä-
sion, intensivem Gruppenlernen und do-
mänenspezifischer Befähigung zur Erle-
digung spezifischer Aufgaben. Das domä-
nenspezifische der CoP generiert aus der
Zusammenarbeit mehr als die Addition
der Teilleistungen. Es entsteht eine ein-
malige, unverwechselbare und nachah-
mungsresistente Gemeinschaftsleistung.
Das Domänen-Design der CoP ist ideal
geeignet, geschlossen aufzutreten und
die Interessen der CoP nach innen und
nach außen durchzusetzen. Nach innen
bewirken Kohäsion, Geschlossenheit,
Vertrauen und gegenseitige Unterstüt-
zung eine Begrenzung des Wettbewerbs
der CoP-Mitglieder untereinander.
Ein weiterer Vorteil der Communities of
Practice ist die Universalität. CoP können
problemlos in Unternehmen und öffent-
lichen Verwaltungen eingesetzt werden.
Sie dienen der Durchsetzung strategi-
scher Ziele. Teams übernehmen als opti-
male Strukturform der Zusammenarbeit
die Umsetzung strategischer Ziele, indem
das erforderliche Wissen und Können
in die Aufgabenerledigung eingebracht
wird. CoP verbinden im klassischen Ver-
ständnis der Organisationsentwicklung
Lernen und Arbeiten miteinander. Die
Teammitglieder sind miteinander vertraut
und vertrauen einander. Das verbessert
die Bereitschaft, Wissen miteinander zu
teilen. CoP schaffen eine optimale Nut-
zung des impliziten und des expliziten
Wissens und erreichen damit einen Wis-
sens-, Performanz- Qualitäts- und Innova-
tionsvorsprung gegenüber traditionellen
Arbeitsformen.
Communities of Practice überschreiten
als informale, emotionale und intellektu-
elle Gemeinschaften die formalen Gren-
zen der organisatorischen Teileinheiten
und die Grenzen der Organisation. Sie
sind „Cross boundary organizations“.
Führen aus der Distanz ist in Commu-
nities of Practice leichter möglich als in
traditionellen Hierarchien. Sie arbeiten
innovationsorientiert und wirken so als
„kreative Impulsgeber“ aktiv an der Wei-
terentwicklung der Organisation mit.
Communities of Practice vermeiden den
schädlichen Look-in pfadabhängiger Stra-
tegien und auf Dauer angelegter Struktur-
organisationen.
Professionalisierung der
Personalentwickler
Die Professionalisierung der Personal-
entwicklungs-Mitarbeiter sollte proaktiv
sicherstellen, dass sie die Anforderungen
der Arbeitswelt 4.0 verstanden haben
und in der Lage sind, die erforderlichen
Bildungs-, Förderungs- und Organisati-
onsentwicklungsmaßnahmen sicherzu-
stellen. Zentraler Auftrag an die Personal-
entwicklung ist es,
• lebenslanges Lernen und die Fähigkeit
zu situationsgerechter Anpassung si-
cherzustellen,
• Lernvorgänge im Integrationsverbund
von realem und virtuellem Lernen zu
organisieren,
• Teamaufbau, Lernen in Teams und
Netzwerken aktiv zu unterstützen,
• die Metapher von der Lernenden Orga-
nisation durch den Aufbau von Com-
munities of Practice voranzutreiben,
• computerunterstütztes „Mixed Lear-
ning“ im Vollzug der Arbeit auszu-
bauen sowie
• Lernpartnerschaften und Lernkoopera-
tionen in Arbeits- und Lernnetzwerken
zu verankern.
Weil die Formen der Zusammenarbeit
kurzzyklisch und in vielen Fällen ohne
unmittelbaren Kontakt erfolgen, muss
die Personalentwicklung intensive Bezie-
hungspflege leisten. Wissen ist zu ma-
nagen, Flexibilität einzuüben und trotz
Fragmentierung und Temporalisierung
der Arbeitsvollzüge müssen Loyalität und
Vertrauen gestärkt werden.
Betriebswirtschaftliches, sozialwissen-
schaftliches und informationstechnisches
Know-how sind für den Personalent-
wickler der Zukunft unerlässliche Basis
befähigungen.
Prof. Dr. Manfred Becker
Literaturempfehlungen
Tipps.
Wer tiefergehend in das Thema einsteigen will, kann
in diesen Büchern nachlesen.
·
Becker, M.,/Labucay, I. (2012):
Organisationsentwicklung.
Konzepte, Methoden und Instrumente für ein modernes
Change Management, Stuttgart
·
Becker, M (2013):
Personalentwicklung. Bildung, Förde-
rung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis.
6. Auflage, Stuttgart, S. 277-282
·
Inglehart, R. (1998):
Modernisierung und Postmodernisie-
rung. Kultureller, wirtschaftlicher und politischer Wandel in
43 Gesellschaften, Frankfurt
·
Kühl, S. (1995):
Wenn die Affen den Zoo regieren: Die
Tücken der flachen Hierarchien, Frankfurt
·
Labucay, I. (2010):
Konziliare Organisation. Strukturen,
Prozesse, Personen und Beziehungen. Wiesbaden
·
Mintzberg, H. (1979):
The Structuring of Organisations,
Prentice Hall, Hemel Hempstead/Englewood Cliffs, NJ
·
Teece, David J. (2000):
Managing intellectual Capital.
Oxford University Press
·
Wenger, E.:
Communities of practice and social learning
systems: The career of a concept.
com/wp-content/uploads/2012/01/09-10-27-CoPs-and-
systems-v2.01.pdf
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