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MANAGEMENT
_INNOVATIONEN
personalmagazin 02/18
vestoren ihn einfach rausgeschmissen
haben.
personalmagazin:
Was ist dort passiert,
dass es so weit kam?
Blank:
Wir nennen solche Investoren
„Corporate Raider“. Sie wollen die Kon-
trolle über ein Unternehmen erlangen.
Obwohl sie vielleicht nur 1,5 Prozent der
Aktien besitzen, gelingt es ihnen, die
Mehrheit der anderen Aktionäre davon
zu überzeugen, dass der Aktienkurs nur
dann steigt, wenn sie die Kontrolle über
das Unternehmen haben. Dann werden
enorme Schulden gemacht, um die Ak-
tien zurückzukaufen. Das Unternehmen
muss einen Teil seiner Assets oder sogar
Unternehmensteile verkaufen. Überall
wird gespart. Statt Geld in die Forschung
und Entwicklung zu investieren, ver-
spielt das Unternehmen seine Zukunft.
Was bei GE passiert ist, geschieht gerade
auch bei Procter & Gamble. Das ist Hy-
perkapitalismus, wie wir ihn selbst in
den USA bisher noch nicht kannten und
der Innovationen killt.
personalmagazin:
Zum Glück sind das
noch Ausnahmen ... Aber was können
Manager tun, um Innovationen besser
ins Unternehmen zu integrieren?
Blank:
Dazu muss man zunächst einmal
verschiedene Innovationsstufen unter-
scheiden. Ich bin ein großer Fan des
McKinsey-Modells der drei Wachstums-
Horizonte. Beim ersten Horizont bleibt
man eigentlich beim bisherigen Ge-
schäftsmodell, aber verändert am Pro-
dukt immer wieder etwas, also zum Bei-
spiel die Farbe oder die Funktionen des
„Unternehmer sind Künstler“
INTERVIEW.
Vielen Unternehmen gelingt es nicht, Innovationen zu integrieren.
Warum das so ist und was anders laufen muss, zeigt Gründerlegende Steve Blank.
personalmagazin:
Immer mehr deutsche
Unternehmen eröffnen sogenannte
„Innovation Labs“ im Silicon Valley. Was
halten Sie davon?
Steve Blank:
Die Idee, einmal zu sehen
und zu erleben, was im Silicon Valley ab-
läuft, Partnerschaften einzugehen oder
zu investieren, finde ich völlig in Ord-
nung. Aber oft werden diese Aktivitäten
zu dem, was ich Innovationstheater nen-
ne. Da gibt es dann eine tolle Pressemel-
dung, in der sich das Unternehmen als
besonders innovativ präsentiert und der
CEO ist mächtig stolz darauf. Aber bis
auf ganze wenige Ausnahmen bleibt das
eine vom Unternehmen völlig losgelöste
Aktivität.
personalmagazin:
Woran liegt das?
Blank:
Ein Teil des Problems ist, dass
unsere Manager im Leadership des ver-
gangenen Jahrhunderts feststecken und
vor allem an den Cashflow und die Fi-
nanzzahlen denken. Innovation ist nicht
ihre Kernkompetenz. Gefangen in ihrem
traditionellen Geschäftsmodell sind für
diese Manager innovative Ideen oft nur
Störfaktoren für den reibungslosen Ab-
lauf. Die aufgebrachten Ideen verpuffen
daher. Damit laufen Unternehmen jedoch
Gefahr, die Kontrolle über ihren Markt
zu verlieren – so wie die deutschen Au-
tohersteller. CEOs brauchen heute einen
weiten Blick. Sie müssen zwar weiter für
die Ausführung der bisherigen Unterneh-
mensaktivitäten sorgen, aber sie müssen
auch mit Ambiguität umgehen können.
Im Silicon Valley gibt es den schönen
Spruch: Die Zukunft ist schon hier, wir
haben uns nur noch nicht um den Ver-
trieb gekümmert.
personalmagazin:
Was sind Ihres Erachtens
die wichtigsten Anforderungen an einen
CEO heute?
Blank:
Es gibt vier Faktoren, die jeder
CEO beachten sollte. Erstens muss er
die Erwartungen seines Boards verste-
hen, sonst ist er schnell draußen. Zwei-
tens muss er verstehen, was seine Mit-
bewerber machen und seine Produkte
oder Dienstleistungen verbessern. Das
ist beides nicht neu. Neu ist hingegen,
dass Start-ups heute manchmal mehr
Geld haben als etablierte und große Un-
ternehmen. Im 20. Jahrhundert waren
Start-ups nicht mehr als lästige Waden-
beißer. Heute haben sie manchmal Mil-
liarden Dollar und können ganze Märk-
te disruptieren. Und neu ist auch, dass
ein CEO seine Investoren gut managen
muss. So hat Jeff Immelt vor Kurzem
seinen Job bei GE verloren, weil die In-
VIDEO
In der Personalmagazin-App kön-
nen Sie sich ein Video ansehen, in
dem Steve Blank die drei Arten von
Unternehmensinnovationen erläutert.
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