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ORGANISATION
_TALENT MANAGEMENT
personalmagazin 07/16
Z
iel von Development Centern
ist es, Mitarbeiter in ihrer
Entwicklung zu unterstützen.
Damit das Instrument wirkt,
muss ein Development Center nicht
nur die gängigen Qualitätskriterien für
diagnostische Instrumente erfüllen,
sondern auch bestmöglich an die Unter-
nehmenskultur angepasst sein. Gleich-
zeitig sind ein wertschätzender Rahmen
sowie ein fairer und transparenter Pro-
zess ausschlaggebend für den Erfolg
des Verfahrens und dessen Akzeptanz.
Das greifbare Ergebnis eines Develop-
ment Centers ist ein Stärken-Schwä-
chen-Profil jedes Teilnehmers, das aus
einem differenzierten Einblick in dessen
Verhaltensrepertoire resultiert. Gleich-
zeitig können die Teilnehmer Lernerfah-
rungen sammeln, sie werden motiviert
und erhalten Anhaltspunkte, wie sie ihre
Entwicklung vorantreiben können.
Um das zu erreichen bedienen sich
Development Center der Assessment-
Von
Julia Breuer und Marlene Busch
Center-Methode, wobei der Fokus auf dem
individuellen Verhaltensrepertoire einer
Person liegt und weniger auf konkreten
Stellenprofilen. Dazu werden erfolgskri-
tische Situationen so weit abstrahiert,
dass sie für unterschiedliche Funktionen
Relevanz haben und die grundsätzlichen
Anforderungen der Organisation an ih-
re Mitarbeiter abbilden. Dabei werden
herausfordernde Szenarien gewählt, um
Stärken vollständig sichtbar zu machen,
Leistung zu differenzieren und individu-
elle Grenzen zu verdeutlichen. Ergebnisse
werden in einem konstruktiven Feedback
aufbereitet und damit deren Transfer in
den Berufsalltag unterstützt.
Stresssituation für Teilnehmer
Wenngleich ein Development Center
durchweg positive Ziele verfolgt, emp-
finden viele Teilnehmer das Verfahren
als Stresssituation. Dies liegt einerseits
am Instrument selbst, das ja darauf ab-
zielt, Teilnehmer aus der Komfortzone
zum Lernen zu bringen. Hinzu kommen
hoher Zeitdruck sowie das Gefühl, sich
vor hochrangigen Managern und Ex-
perten beweisen zu müssen und deren
Urteil in einer offiziellen „Prüfungssitu-
ation“ ausgeliefert zu sein. Auch, dass
sie eigene Grenzen erleben und eine
„ungeschminkte“ Rückmeldung zu ih-
ren Entwicklungsfeldern bekommen,
stellt für viele eine große Herausforde-
rung dar. So können Unklarheiten oder
mangelnde Information zum Verfahren
und dessen Ziel zu Skepsis oder sogar
Ablehnung führen.
Um ein Development Center zu einem
erfolgreichen Instrument zu machen,
müssen Unternehmen sich dieser Ef-
fekte bewusst sein und ihnen gezielt
entgegenwirken. Denn nur dann, wenn
die Mitarbeiter das Verfahren und des-
sen Ergebnisse akzeptieren, kann das
Instrument seine Wirkung entfalten und
einen nachhaltigen Beitrag leisten.
Um Akzeptanz zu erreichen, spielt
die kulturelle Passung des Development
Centers zur Organisation eine zentrale
Rolle. Dazu gilt es, Werte und Grundsät-
ze des Unternehmens in den Inhalten
abzubilden, um den Teilnehmern die Ori-
entierung im Verfahren zu erleichtern.
Über die Inhalte hinaus sollten sich die
Unternehmensgrundsätze auch im Pro-
zess rund um das Development Center
wiederfinden. Dazu gehören beispiels-
weise klar definierte Kommunikations-
prozesse sowie die Entscheidung, wer in
welcher Rolle am Verfahren beteiligt ist.
Weitere Kernaspekte, um die Ak-
zeptanz des Development Centers zu
erhöhen, sind die Wertschätzung der Teil-
nehmer sowie Transparenz im Prozess
und im Verfahren. Hierdurch wird den
Teilnehmern Druck genommen, der sie
sonst in ihrer Leistungsfähigkeit hemmt.
Zudem sind die Teilnehmer eher bereit,
kritisches Feedback von einer Person
anzunehmen, die sich ihnen gegenüber
wohlgesonnen und wertschätzend zeigt.
So kann ein konstruktiver Dialog über die
Ergebnisse, Stärken, Entwicklungsfelder
und Schwächen entstehen.
Kultur in Talentprozess integrieren
Wie dies in der Praxis gelingen kann,
wollen wir anhand des Beispiels des Fa-
milienunternehmens Gebrüder Heine-
Der Ton macht die Musik
PRAXIS.
Development Center müssen zur Unternehmenskultur passen. Wie die Firma
Gebrüder Heinemann ihre Werte und Kultur in das Instrument integriert hat.
Die Teilnehmer eines
Development Centers
sind eher bereit, kri-
tisches Feedback von
einer Person anzuneh-
men, die sich ihnen
wertschätzend zeigt.
