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07/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
mann beschreiben. Das Unternehmen
ist einer der bedeutendsten Distributeu-
re und Retailer auf dem internationalen
Reisemarkt – und vielen Flugpassagie-
ren wohl am besten als Betreiber von
Duty-Free- und anderen Flughafen-
Geschäften bekannt. Im Unternehmen
herrschen ein wertschätzender Um-
gang, starke Werte und eine familiäre
Unternehmenskultur vor.
Diese Kultur sollte sich auch im Deve-
lopment Center widerspiegeln, das wir
bei Gebrüder Heinemann als Bestand-
teil des Talent-Management-Prozesses
entwickelt und implementiert haben
– die interne Personalentwicklung zu-
sammen mit Meta Five. Unsere große
Herausforderung war es dabei, neben
der Talent-Entwicklung auch Prägung
und Selbstverständnis der Organisation
gerecht zu werden sowie die Feedback-
Kultur zu stärken.
Wichtig war es dabei für uns vor allem,
der Wahrnehmung des Development
Centers als Stressor durch entlastende
Elemente gezielt entgegenzuwirken und
es so insgesamt zu einem positiven und
für alle Beteiligten wertvollen Erlebnis
zu machen. Hier setzten wir bereits bei
der Zielsetzung des Instruments an: Die
Benennung eines Talents sollte nicht von
den Ergebnissen des Development Cen-
ters abhängig gemacht werden. Statt-
dessen sollte das Verfahren als Auftakt
und individueller Richtungsweiser für
das anschließende Talent-Management-
Programm dienen.
Ablauf des Development Centers
Aus diesen Vorüberlegungen haben wir
das folgende Verfahren entwickelt: Ins-
gesamt erstreckt sich das Development
Center über zwei Tage und nutzt eine
Kombination aus Übungen, die an inter-
nen Karriere-Perspektiven (Fokus auf
Führung, strategische Aufgaben oder
eine Expertenrolle) ausgerichtet sind.
Grundlage für die Bewertung ist das un-
ternehmenseigene Kompetenzmodell,
das mit den vier Kompetenz-Clustern
„warm heart“, „cool head“, „working
hands“ und „edge“ die Anforderun-
gen für die Teilnehmer einfach nach-
vollziehbar macht. Die Übungen sind
so konzipiert, dass neben „edge“ der
Schwerpunkt auf jeweils einem der drei
anderen Kompetenz-Cluster liegt (siehe
Kompetenz-Übungs-Matrix in der Perso-
nalmagazin-App). So können die Beob-
achter die Fähigkeiten, die für einzelne
Karrierepfade besonders relevant sind,
gezielt bewerten und die daraus resul-
tierenden
Stärken-Schwächen-Profile
differenziert betrachten.
Am Ende des ersten Tags bekommen
die Teilnehmer ein Zwischenfeedback
und können die Erkenntnisse daraus
am zweiten Tag in die Praxis umsetzen
– eine konkrete Lernerfahrung bereits
während des Verfahrens. Im Sinne der
stärkenorientierten Unternehmens-
kultur wird die Übung für Tag zwei für
jeden Teilnehmer individuell so aus-
gewählt, dass er seine Stärken gezielt
einsetzen kann und so auch in seinen
Kompetenzen bestärkt wird, während er
an seinen Entwicklungsfeldern arbeitet.
Auch dem Feedback am Ende des Ver-
fahrens wird großer Wert beigemessen:
Umfassende, dialogische Feedbackge-
spräche bieten Raum für einen Austausch
auf Augenhöhe und eine differenzierte
Reflexion der Beobachtungen. Der Fokus
liegt dabei vor allem auf der Übertragung
der Kernerkenntnisse auf den Arbeitsall-
tag. Auch nach dem Verfahren werden
die Teilnehmer eng begleitet: So führen
Personalentwickler mit ihnen individu-
elle Entwicklungsgespräche auf Basis
ausführlicher Ergebnisberichte.
Integriert in das Verfahren sind zudem
zwei Workshop-Sequenzen zum Thema
„Feedback“: Mit einem unbeobachteten
Gruppen-Setting bietet der Workshop
den Teilnehmern einen geschützten
Raum, in dem sie ihren Umgang mit
Feedback und ihre Bedürfnisse zum
Thema reflektieren. So kann das Deve-
lopment Center helfen, die Feedback-
Kultur zu fördern.
Über die Übungsinhalte und das indivi-
duelle Feedback hinaus stellen wir einen
wertschätzenden Rahmen auch rund um
das Development Center sicher: zum Bei-
spiel durch eine detaillierte Einführung
© GEBR. HEINEMANN SE & CO
Der Retailer Gebrüder Heinemann hat
seinen Unternehmenssitz in Hamburg.
