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ORGANISATION
_OUTSOURCING
personalmagazin 07/16
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Viele Mittelständler und Kleinunter-
nehmen dagegen sahen als Problem,
dass beim Onsite-Management Büros
für die Ansprechpartner vorgehalten
werden müssten und berichteten, dass
sich die Kostensituation nicht wie ge
plant entwickelt hatte, da der Einsatz
der Mitarbeiter des Dienstleisters vor
Ort oftmals umfangreiche Beratungs-
rechnungen nach sich zog, welche das
Unternehmen so nicht einkalkuliert und
oftmals auch nicht gewünscht hatte.
Viele der Interviewten hatten dann im
Laufe des Outsourcing-Prozesses Kon-
sequenzen gezogen, die persönliche An-
wesenheit des Dienstleisters auf einen
Sprechtag vor Ort beschränkt und alle
anderen Themenstellungen durch telefo-
nische Beratungen oder per Mail schwer-
punktmäßig bearbeiten lassen. Selbst
die Sprechtage entfielen oftmals, da die
Themenstellungen in der Klärung häufig
keinen Aufschub zuließen und daher be-
reits bis zum Termin vor Ort schon gelöst
waren. Lediglich im Bereich der Mitar-
beiterbetreuung berichteten die Studien-
teilnehmer positiv über ihre Erfahrungen
mit Onsite-Management. Gleichzeitig
wurde aber auch oft auf die Überlegung
verwiesen, hier aus Kostengründen doch
letztendlich einen eigenen Mitarbeiter
einzusetzen, dem der Dienstleister von
seinem Standort aus zuarbeiten könne.
Fazit: Von der Notlösung zu Entlas-
tung und Sicherheit
Die Antworten der Personalpraktiker
bestätigen den auch von den Anbietern
immer wieder als Vorteil ins Feld geführ-
ten Effekt des Business-Process-Outsour-
cings (BPO): Wer Personalthemen an
externe Experten überträgt, schafft da-
durch viele Freiräume. Statt sich selbst
mit diesem komplexen Bereich zu be-
schäftigen, kann die Zeit zum Erreichen
der Unternehmensziele genutzt werden.
Damit ist das Outsourcing der Abrech-
nungen auch finanziell lukrativ, denn
Zeit ist Geld. Zudem erhält das Unter-
nehmen Sicherheit, denn es kann im Ein-
zelfall bis zu einem gewissen Grad die
Haftung und Verantwortung für Fehler
an das betreuende Lohnbüro abgeben.
(Zu den konkreten Voraussetzungen der
Haftungsübernahme lesen Sie bitte die
Informationen im Kasten oben).
Zum anderen bietet ein Outsourcing
oftmals die Nutzung von unabhängi-
gen IT-Systemen für die Lohnabrech-
nung. Lösungen wie SAP mit höheren
Lizenzgebühren und Mehraufwand
bei der Betreuung der Installation sind
hier eher an der oberen Preisgrenze
angesiedelt und für die Erstellung ei-
ner korrekten Lohnabrechnung aber
nicht nötig. Partner wie Datev oder SBS
bieten ausreichende Programmkom-
ponenten und können mittlerweile mit
Analysetools und Reporting-Systemen
auch Anforderungen aus dem Control-
ling der Auftraggeber erfüllen. Wichtig
und ausschlaggebend ist hier, einen
gut geschulten und versierten Dienst-
leistungspartner zu finden, der sich die
Wünsche des Auftraggebers zu eigen
macht und für deren Umsetzung die bes
te Lösung findet. Schnittstellen sorgen
dafür, dass Daten aus „Fremdsystemen“
auch Eingang in die eigenen Systeme der
Auftraggeber vor Ort und deren Finanz-
buchhaltung ermöglichen.
Der Fortschritt in den technischen Ent-
wicklungen hat dazu beigetragen, dass
viele Outsourcingpartner gemeinsame
Personalmanagementsysteme mit und
für den Kunden bieten, indem Unterneh-
men und Dienstleister gemeinsam Zu-
griff auf eine elektronische Akte haben.
So kann das Fachwissen der externen
Personalexperten zum Wohle des eige-
nen Unternehmens eingesetzt werden.
Dienstleister, die sich ganz in den Hinter-
grund stellen und von außen als Teilbe-
reich des Auftraggebers wahrgenommen
werden, wurden von vielen der Befragten
als sehr positiv wahrgenommen.
Interne Audits werden durch die Wahl
eines entsprechenden Dienstleisters im
Unternehmen unnötig und im Prinzip
zum Auftragnehmer verlagert; hier und
in der Systemunterstützung von außen
durch Lösungen, die Kleinunternehmen
und Mittelständler nicht selbst realisie-
ren könnten, liegen enorme Vorteile aus
Sicht der befragten Kunden.
Die „Notlösung“ Outsourcing scheint
sich also zu einem Trend gewandelt zu
haben, der nicht mehr vordergründig
kritisch betrachtet, sondern als Entlas
tung und Bereicherung wahrgenommen
wird.
Für die Frage, wann der Auftraggeber, wann der Outsourcing-Partner für fehlerhafte
Abrechnungen haftet, ist zum großen Teil die Vertragsgestaltung entscheidend.
In den Vertragsverhandlungen zum Outsourcing-Vertrag, insbesondere bei standardisier-
ten Haftungsbeschränkungen der Anbieter, sollten Unternehmen deshalb insbesondere
folgende Fragen genau klären und die Verträge dementsprechend formulieren:
•
Entspricht die generelle Haftungsklausel den Anforderungen des auf den Vertrag
anzuwenden Gesetzes? Je nach Sitz des Unternehmens kann es hier beispielsweise
sehr große Unterschiede geben. So unterscheidet sich das Haftungsreglement nach
anglo-amerikanischem Recht grundlegend vom deutschen Haftungsrecht.
•
Sind Mitwirkungs- und Benachrichtigungspflichten des Outsourcingpartners als Voraus-
setzung für eine eventuelle Haftungsfreistellung geregelt?
•
Enthält die Haftungsbeschränkung klare Ausnahmen – mindestens für Vorsatz, Perso-
nenschäden, Verletzung geistiger Eigentumsrechte sowie Geheimhaltungspflichten?
•
Wurde eine summenmäßige Haftungsbegrenzung vereinbart, deren Deckung dann
zum Beispiel durch entsprechende Versicherungen abgesichert ist?
Darauf sollten Sie beim Vertrag achten
HAFTUNG
BIRGIT ENNEMOSER
ist
Geschäftsführerin Perso-
nal Services bei Auren in
Stuttgart.
