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ORGANISATION
_OUTSOURCING
personalmagazin 07/16
den Arbeitgebern verlagern. Auch Unter-
nehmen mit großen Beschäftigtenzahlen
von mehreren Hundert Mitarbeitern ha-
ben daher seit einigen Jahre die Entwick-
lung des Outsourcings verstärkt verfolgt
und dessen Optionen für sich genutzt.
Outsourcing aus Sicht der Abrech-
nungsspezialisten im Unternehmen
Ist Outsourcing also die Lösung der Zu-
kunft für bestimmte Themenstellungen?
Antworten auf diese Frage aus Sicht der
Anwender gibt eine Studie der Bera-
tungsgesellschaft Auren Personal Servi-
ces, die 1.285 Lohnabrechnungsprakti-
ker aus Unternehmen mit 20 bis 4.500
Mitarbeitern über Telefoninterviews
befragt hat.
Im Vorfeld bereits durchgeführte Ana-
lysen zeigten, dass ein Outsourcing für
Unternehmen mit 3.000 Mitarbeitern
und mehr meist von geringem Interes-
se ist. Teilweise gaben die Ansprech-
partner hier an, dass sie aufgrund
tarifvertraglicher Bindungen, Betriebs-
vereinbarungen und interner Strukturen
ein Outsourcing nicht für sinnvoll erach-
ten würden. Interessanterweise waren
gerade diese Felder bei den Mittelständ-
lern später mit die Beweggründe, die
die Entscheidung für ein Outsourcing
vorantrieben. Kleinunternehmen unter
30 Mitarbeitern gaben dagegen oftmals
zur Antwort, dass es für sie gar keine
andere Option als die Auslagerung der
Personalaufgaben geben würde.
Outsourcing ist im Mittelstand
angekommen
Abgefragt wurde, ob man sich Outsour-
cing generell im Personalbereich vor-
stellen könne, wenn ja, für welche der
im Folgenden genannten Felder:
• Lohn- und Gehaltsabrechnung
• Reisekostenabrechnung
• Rekrutierung
• Personalbetreuung und -adminis
tration wie Vertragserstellung/Zeug-
niserstellung/Mitarbeitergespräche
• Betreuung Betriebliche Alters
versorgung
• Betreuung Versorgungsbezugs
empfänger
76 Prozent der befragten Unterneh-
men konnten sich die Auslagerung von
Leistungen aus dem Personalbereich
vorstellen oder hatten dies schon selbst
vollzogen. Die Unternehmen, die eine
Outsourcing-Überlegung verneinten, be-
nannten dafür eine Unternehmenskul-
tur, die eine Auslagerung von Leistungen
nicht gutheißen würde beziehungswei-
se die unternehmerische Entscheidung
der Geschäftsführung, dass ein solcher
Schritt nicht erwünscht sei. Oft wurde
innerhalb dieser Gruppe auch mit der
Komplexität der Aufgabenstellungen ar-
gumentiert, die einem Outsourcing wi-
dersprechen würden.
Weiterhin wurde befragt, ob ein Out-
sourcing lieber als komplette Fremd-
vergabe erfolgen sollte, oder ob man ein
On-Site-Management präferieren würde,
also die Ansiedelung von Spezialisten vor
Ort, beim Kunden selbst. Auch hier waren
die Werte keine wirklich Überraschung:
die meisten Unternehmen wünschten sich
für die Personalbetreuung eine Lösung
vor Ort, für bAV und Versorgungsbezüge
wurden externe Spezialisten bevorzugt
und für Reisekosten und Lohnabrechnung
gab es in beide Richtungen Tendenzen.
Positive Überraschungseffekte der
Skeptiker in der Praxis
Ging es bis zu dieser Fragestellung noch
um die Vorstellbarkeit bestimmter Aus-
lagerungen, befasste sich der nächste
Themenblock mit den bereits in der
Praxis gemachten Erfahrungen. Unter-
Definition von Schnittstellen zur
Finanzbuchhaltung/inhouse
Viele der im Vorfeld befürchteten Probleme haben sich nicht reali-
siert. Doch auch viele tatsächliche Schwierigkeiten zeigten sich bei
der späteren Analyse als Konsequenzen mangelnder Vorbereitung –
in technischer Hinsicht oder bei der Information der Belegschaft.
QUELLE: ENNEMOSER/AUREN
PROBLEMFELDER
Angaben in Prozent
62
27
Nicht-Überwindung von
Systembrüchen
74
7
Mangelnde Akzeptanz/Misstrauen der
Belegschaft für Fremdvergabe Abrechnung
23
32
erwartete
Probleme
tatsächliche
Probleme
erwartete
Probleme
tatsächliche
Probleme
erwartete
Probleme
tatsächliche
Probleme
