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06/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Schritten dazu veranlassen kann, über
ihren eigenen Führungsstil nachzuden
ken und selbst zu erkennen, dass es
besser ist, zum größeren Erfolg des ge
samten Unternehmens beizutragen, als
ihr Augenmerk nur auf ihre eigenen per
sönlichen Ergebnisse zu richten (siehe
Kasten „Führungsaustausch fördern“).
Um den neuen Herausforderungen an
die Führung gerecht zu werden, sollten
Personalverantwortliche darüber hi
naus dazu übergehen, Führungskräfte
nicht allein nach ihren vergangenen
Leistungen und ihren herkömmlichen
Führungskompetenzen zu beurteilen.
Stattdessen sollten sie die Fähigkeit der
Führungskräfte zum Aufbau und zur
Aktivierung sowie Förderung von Netz
werken berücksichtigen, die ihre eigene
Arbeit und die ihres Teams unterstützt.
Dass dieses Umdenken nötig ist, bele
gen folgende Zahlen: Trotz jahrelanger
verstärkter Investitionen in Entwick
lungsprogramme können nur 33 Prozent
der Unternehmen bestätigen, dass sich
ihre Führungskräfteentwicklung in den
vergangenen drei Jahren verbessert hat.
Der Austausch mit ande-
ren („Peers“) kann Füh-
rungskräften helfen, auf
neue Ideen zu kommen.
© RAWPIXEL LTD / THINKSTOCKPHOTOS.DE
(und Mitarbeiter) mit anderen Unter
nehmensbereichen, um ihre Ziele vor
anzutreiben.
• Sie erschließen die Beiträge ihres
Teams durch das Prinzip „Push and
Pull“. Jahrelang hat man Führungskräf
ten beigebracht, dass sie, um effizient
arbeiten zu können, Arbeit nach unten
delegieren sollen. Unternehmensorien
tierte Führungskräfte jedoch suchen im
gesamten Unternehmen nach Innovatio
nen und nutzen diese Ideen, um sie dem
ganzen Unternehmen zugutekommen
zu lassen. Zwar geben sie immer noch
Arbeit nach unten ab. Doch dabei stellen
sie aber sicher, dass ein Gleichgewicht
entsteht zwischen dem Delegieren nach
unten und dem Befördern von Ideen
nach oben.
• Sie fungieren als Facilitatoren, die
Teamleistung fördern, anstatt sie an
zuordnen. Die meisten Führungskräfte
haben bisher nur äußerst geringe Ein
blicke in die tägliche Arbeit ihrer Mit
arbeiter. Enterprise Leader teilen ihren
Mitarbeitern nicht einfach mit, was
diese zu tun haben und wie sie es zu
tun haben. Stattdessen verschaffen sie
ihnen Zugang zu Lösungen und Unter
stützung aus der gesamten Organisation
und erleichtern ihnen so die Arbeit.
Herausforderungen für die
Führungskräfteentwicklung
Unsere Untersuchungen zeigen, dass
Mitarbeiter positiv auf diesen Führungs
stil reagieren. Im Vergleich zu anderen
Teams erweisen sich Teams von „Enter
prise Leadern“ als innovativer, enga
gierter und anpassungsfähiger. Wenn
dagegen die falschen Führungskräfte
am Werk sind, kann dies die Umsatz-
und Ertragsleistung eines Unterneh
mens um ganze 50 Prozent verringern.
Aus diesem Grund investieren die Per
sonalabteilungen fortschrittlicher Un
ternehmen nicht nur ins Recruiting,
sondern auch in die Entwicklung von
„Enterprise Leadern“.
Eine Möglichkeit dazu ist es, eine Kul
tur zu schaffen, die Führungskräften
Raum zum Austausch und Voneinander-
Lernen schaffen. Unsere Analyse hat
gezeigt, dass HR-Führungskräfte in fünf
