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TITEL
_LEADERSHIP 4.0
personalmagazin 06/16
Gut 75 Prozent geben hingegen an, dass
ihre Programme dem neuen Arbeitsum
feld noch nicht gerecht werden.
Dadurch ist das Vertrauen der Ge
schäftsführung in ihre Führungskräfte
erschüttert: 63 Prozent der Executives
glauben, dass es ihren Managern an der
Fähigkeit mangelt, entscheidende Ergeb
nisse erzielen zu können. Um dies zu ge
währleisten, sollten zukunftsweisende
Talententwicklungspläne drei Entwick
lungsgrundsätze befolgen:
• die Förderung einer anpassungsfähi
gen Denkweise,
• die Fähigkeit, diese Denkweise auf
neue Situationen anzuwenden,
• die Aktivierung von leistungsunter
stützenden Netzwerken.
Wenn es darum geht, (Nachwuchs-)
Führungskräfte für Projekte und För
derprogramme zu rekrutieren, sollten
Personaler unseren Erkenntnissen zu
folge künftig weniger nach Daten wie
Herkunft, Fremdsprachenkenntnissen
oder technischen Kompetenzen fragen.
Unsere Daten deuten im Gegenteil da
rauf hin, dass diese Eigenschaften keine
Rolle spielen. Stattdessen sind drei Cha
rakteristika von Bedeutung:
• die Zielsetzung, der Wunsch, in eine
führende Position aufzusteigen,
• die Fähigkeiten, das Talent, die Ener
gie und das intellektuelle Niveau, die
benötigt werden, um am Ball zu bleiben,
• Engagement und Commitment zur Or
ganisation.
Auch die internationale Erfahrung der
Kandidaten sollte künftig ein wichtiges
Auswahlkriterium darstellen: Denn gute
interkulturelle Kompetenzen der einzel
nen Mitarbeiter erhöhen die Chancen
von Führungskräften, global erfolgreich
zu sein, um 20 Prozent.
Herausforderungen für die
Nachfolgeplanung
Diese neuen Anforderungen an Füh
rungskräfte führen auch zu neuen
Herausforderungen für die Nachfolge
planung: Hier dürfen die Kandidaten
künftig nicht mehr einer einzigen Posi
tion zugewiesen werden. Denn derzeit
arbeiten 31 Prozent aller Führungs
kräfte auf neu geschaffenen Positionen.
Bleiben Unternehmen hier nicht flexi
bel, steigt die Frustrationsgefahr bei
den Nachwuchstalenten: 77 Prozent von
ihnen glauben, dass sie keine Chance
haben, in ihrer aktuellen Organisation
aufzusteigen. Und: Aktuell nehmen Un
ternehmen weniger als zehn Prozent ih
rer Mitarbeiter in Talentprogramme auf.
Dieser Wert sollte aber eher bei 20 Pro
zent liegen, um sich für unvorhersehba
re künftige Entwicklungen zu wappnen.
Dabei muss es allerdings gelingen,
die Erwartungen der Nachwuchstalente
zu managen: Die Personalverantwort
lichen müssen den Kandidaten vermit
teln, dass sie durch die Aufnahme ins
Förderprogramm keine garantierte Be
förderung oder eine Sonderbehandlung
erwarten können.
Letztlich gilt aber: Auch wenn High-
Potential-Programme kostspielig und
zeitaufwendig sind – es gibt heute keine
wichtigere Investition als die in die Füh
rungskräfte von morgen.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
ANDRÉ FORTANGE
ist Ma-
naging Director für Deutsch-
land, Schweiz und Österreich
bei CEB in Hamburg.
JEAN MARTIN
ist Talent
Solutions Architect bei CEB in
Washington D.C., USA.
Über die eigene Haltung und das eigene Handeln nachzudenken und sich mit ande-
ren darüber auszutauschen, ist eine wichtige Übung für (Nachwuchs-)Führungskräfte
Auch HR kann helfen, die dafür nötigen Strukturen zu verbessern.
Schritt 1: Möglichkeiten zur Zusammenarbeit schaffen
63 Prozent der Führungskräfte geben an, nur begrenzt darüber Bescheid zu wissen, in
welcher Weise ihre Arbeit zur Arbeit ihrer Kollegen beiträgt. Nur wenn Raum zur Zusam-
menarbeit geschaffen wird, kann dieser Wertschöpfungsbeitrag ersichtlich werden.
Schritt 2: Neue Perspektiven erschließen
Ein geschlossenes Netzwerk von Kollegen stellt oftmals ein Hindernis für ein Entdecken
neuer, innovativer Arbeitsansätze dar. Regen Sie die Führungskräfte daher dazu an,
sich mit anderen Führungskräften zu beraten, deren Perspektive sich von ihrer eigenen
unterscheiden.
Schritt 3: Blinde Flecken im Netzwerk beseitigen
56 Prozent der Führungskräfte glauben, nicht über die richtigen Kontakte zu verfügen,
um neue Herausforderungen zu meistern. Hier hilft es, im Unternehmen jenseits der
traditionellen vertikalen und horizontalen Achsen diagonale Verbindungen zu fördern.
Schritt 4: Zusammenarbeit in regelmäßige Aktivitäten mit einfließen lassen
64 Prozent der Führungskräfte sehen sich oft neuen Situationen ausgesetzt. Daher
müssen sie regelmäßig die Möglichkeit ergreifen, um sich die Unterstützung anderer
Mitarbeiter des Unternehmens zu sichern und von deren Fachwissen zu profitieren.
Schritt 5: Teams zu effektiver Netzwerkarbeit ermutigen
Nur 39 Prozent der Führungskräfte verstehen, wie ihr Team zur Arbeit von Kollegen und
des gesamten Unternehmens beiträgt. Daher sollten sie ihre Teammitglieder mit Kolle-
gen außerhalb des eigenen unmittelbaren Verantwortungsbereichs in Kontakt bringen.
Führungsaustausch fördern
EMPFEHLUNGEN
