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PERSONALquarterly 02/16
SCHWERPUNKT
_KOMPETENZENTWICKLUNG
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Kompetenzen in und für die Offene Organisation
1 Carekompetenz
Potenziale
Defizite
Die Carekompetenz steht für Aufmerksamkeit und Anerkennung, Achtsam-
keit und „Awareness“ in sozialen Interaktionen (innerhalb des Teams, mit
Kunden, in der unternehmensübergreifenden Netzwerkarbeit etc.) sowie im
Umgang mit Arbeitsgegenständen (Werkzeuge, Materialien, Produkte etc.).
Durch das „Sich-Einlassen“ werden Eigenheiten (spezifische Eigenschaften)
des Arbeitsgegenstands (materieller wie immaterieller Art) ersichtlich und
ein sozialer bzw. nachhaltiger Umgang unterstützt.
In Bezug auf die soziale Dimension ist dies auch eine Voraussetzung
• für Kommunikation auf Augenhöhe,
• für die Integration der verschiedenen Ansprechpartner intern und extern,
• für die Herstellung von Anschlussfähigkeit (für sich und andere) – d.h. für
die Antizipation in Kommunikation und Handlung.
Nähe:
• Empathie
• Mitfühlen
• Hineinversetzen
• Gefühlsüberladung
• Unberechenbarkeit
• Überforderung durch Übergriffigkeit
• Sorge- und „Mutterverhalten“ als
Macht- und Bindungsinstrument
• Erwartung von Dankbarkeit als
emotionale Belohnung
Distanz:
• Neutralität
• Abstand erleichtert Überblick
• Komplexitätsreduktion durch Ausblen-
dung des Sozialen
• reduzierte Ordnungsmuster
• scheinbare Objektivität
• Bezugslosigkeit
• reduzierte Erkenntnismöglichkeit
• Ausblendung des Sozialen
Für die Carekompetenz werden Gespür, Vertrauen, Empathie und die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel sowie eine situative „balancierte“ Distanz benötigt,
die zwischen Nähe und Distanz (zu Menschen und Arbeitsgegenständen) vermittelt. Das bedeutet, sich einzulassen, aber auch Grenzen setzen/akzeptieren
können. Sie ist gewissermaßen als Selbstsorge und Sorge für andere (oder anderes) zu verstehen und besitzt eine hohe Relevanz für die Resilienz von Mitar-
beitern und Organisationen.
Für zukunftsfähige Unternehmen, die schnell und innovativ auf
Anforderungen aus der Umwelt reagieren müssen (Flexibilität),
ohne dabei ihren Identitätskern zu verlieren (Stabilität), wird
das Vermitteln zwischen den Polen Offenheit und Geschlossen-
heit zur zentralen Gestaltungsaufgabe auf verschiedenen Ebe-
nen. Abbildung 1 bietet hierzu eine erste Orientierung:
Auf diesen Gestaltungsebenen können Öffnungsprozesse
der Organisation eingeleitet werden. Konzepte der Offenen Or-
ganisation benötigen dabei nicht nur Flexibilität, sondern auch
Stabilität, sodass der Aufgabe, Stabilitätsanker (auch neue)
zu setzen, eine große Bedeutung zukommt. Sie verlangen ei-
nen reflexiven Umgang mit den polaren Paaren Offenheit/
Geschlossenheit und Flexibilität/Stabilität. Standardisierte
Lösungsansätze werden den individuellen Anforderungen der
einzelnen Unternehmen nicht gerecht. Es bedarf eines fall-
spezifischen Vorgehens entlang der oben beschriebenen Ebe-
nen der Offenheit als „Organisationskonzept“. So können für
die jeweiligen Ansatzpunkte der Öffnung spezifische Chan-
cen- und Risikoprofile erstellt und anschließend angepasste
Gestaltungsmaßnahmen entwickelt werden.
Kompetenzen in und für die Offene Organisation
Offene Organisation erfordert nicht nur auf der Ebene der
Organisationsstruktur ein dynamisches Zusammenspiel zwi-
schen Offenheit und Geschlossenheit. Auch für die einzelnen
Mitarbeiter stellen sich auf allen Ebenen neue Anforderungen
an Kompetenzen. Auch sie müssen Offenheit organisieren –
d.h. zwischen Flexibilität und Stabilität bzw. zwischen offen
und geschlossen vermitteln. Öffnung bedeutet für die Mitar-
beiter zunächst mehr Ungewissheit, die wieder eingefangen
werden muss. Die Kompetenzen zum Umgang mit Unwägbar-
keiten stehen in der Praxis in enger Verbindung mit Gespür
und Erfahrungswissen (Böhle et al., 2004, 2012). So weisen
neue Forschungsansätze darauf hin, dass Innovationsarbeit
nur begrenzt nach dem Prototyp geistigen, planmäßig-ratio-
nalen Handelns beschreibbar ist. Angesichts der Grenzen der
Planung von Innovationsprozessen werden auch subjektive
und schwieriger zu fassende erfahrungsbasierte Kompeten-
zen relevant, die in ein lebendiges Erfahrungswissen münden
(Böhle, 2012, S. 29). Dieses ist unter der Voraussetzung sich
stetig wandelnder Anforderungen eine entscheidende Res-
source, die permanent angeeignet und verausgabt wird und es
Mitarbeitern ermöglicht, situativ angemessen und kompetent
zu handeln und zu entscheiden. Für solche erfahrungsgeleite-
ten Kompetenzen ist ein Lernen nicht nur in der Arbeit, son-
dern auch durch Arbeit grundlegend (z.B. Bauer et al., 2012).
Die in den Abbildungen 2 bis 4 erläuterten erfahrungsbasier-
ten Kompetenzen in und für die Offene Organisation, Carekompe-
