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PERSONALquarterly 02/16
SCHWERPUNKT
_KOMPETENZENTWICKLUNG
Alle Trends werden von den Befragten zukünftig für den Betrieb
als signifikant (p<.01) relevanter eingeschätzt als gegenwär-
tig (vgl. Abb. 1). Mit den Trends sind zusätzliche Kompetenz
anforderungen an die Mitarbeiter verbunden, um zukünftig
anfallende Arbeiten erfolgreich zu erledigen. Dies zeigte eine
weitere Analyse, in der die prozentuale Häufigkeit der zustim-
menden Antworten zur Relevanz der Trends den Angaben der
Befragten gegenüberstellt wurde, wie gut sie ihre Mitarbeiter
darauf vorbereitet sehen. Im Vergleich zu dem großen Anteil
der Befragten, der die zukünftige Relevanz der fünf Trends als
hoch einschätzt (Werte zwischen 63% und 76%), schätzten ver-
gleichsweise wenige die Betriebe schon als gut aufgestellt ein
(Werte zwischen 36% und 45%, nicht in Abb. 1 abgebildet). Es
offenbaren sich also aus Sicht der Führungskräfte auf betrieb-
licher Ebene in allen Trends Kompetenzlücken, die auf einen
Kompetenzentwicklungsbedarf hindeuten.
Das Kompetenzmodell als Basis des Kompetenzmanagements
Die Erstellung von Kompetenzmodellen dient dazu, potenziell
relevante Kernkompetenzen für Unternehmen zu identifizie-
ren. Hier haben sich aus wissenschaftlicher Sicht verschiedene
Aspekte als relevant erwiesen (vgl. Abb. 2). Im Projekt In-K-Ha
werden gewerkspezifische Kompetenzmodelle für vier rele-
vante Gewerke Elektro, Metall, Kfz und Sanitär-Heizung-Klima
entwickelt. Diese Kompetenzmodelle können von Betrieben
spezifisch angepasst werden.
Exemplarisch wird die Erstellung in mehreren Schritten am
Vorgehen aus dem Projekt dargestellt. In einem ersten Schritt
wurden relevante Dokumente wie Ausbildungsordnungen, Un-
terweisungspläne und Weiterbildungscurricula analysiert und
systematisiert. Im Ergebnis entstanden vorläufige gewerkspezi-
fische (an Stelle von unternehmensspezifischen) Kompetenzmo-
delle fachlicher Kompetenzen für 7 Berufsbilder im Handwerk
(z. B. Elektroniker Fachrichtung Energie- und Gebäudetechnik).
Diese wurden um Anforderungen erweitert, die sich aus den in
der Delphi-Befragung gefundenen Trends ergeben hatten. Diese
Kompetenzmodelle wurden in Interviews mit Experten (z.B. Füh-
rungskräfte, Ausbildungsmeister, Technologieberater) geprüft
und sukzessive angepasst. Es zeigte sich in diesem Kontext,
dass in den analysierten Dokumenten nur wenige überfachliche
Kompetenzen beschrieben wurden. Deshalb wurden in einem
Workshop mit Führungskräften unterschiedlicher Betriebe und
Gewerke mit der Methode kritischer Ereignisse Verhaltenswei-
sen identifiziert, die die Grundlage für die Erarbeitung von über-
fachlichen Kompetenzen bildeten. Diese wurden schlussendlich
Führungskräften zur Überprüfung vorgelegt und Soll-Profile für
verschiedene Qualifikationsstufen festgelegt.
Kompetenzdiagnose-Tools unterstützen bei der Systemati-
sierung und Kompetenzentwicklung
Um Kompetenzmodelle für die Kompetenzentwicklung zu
nutzen, müssen die Kompetenzen und deren Ausprägungen
bei den Beschäftigten bestimmt werden. So können z.B. Kom-
petenzlücken frühzeitig erkannt oder Potenziale identifiziert
werden, die weiter ausgebaut werden sollen. Eine auf den Kom-
petenzmodellen aufbauende Kompetenzdiagnose hilft, den
Beurteilungsprozess zu systematisieren, Kompetenzentwick-
lungsmaßnahmen zu planen und deren Erfolg zu überprüfen.
Um betrieblichen Flexibilisierungs- und Effizienzanforde-
rungen optimal gerecht zu werden, ist eine softwaregestützte
Umsetzung der Kompetenzbeurteilung zu empfehlen. Moder-
ne, webbasierte Software erlaubt einen direkten Zugriff über
einen Browser und die Nutzung auch über mobile Endgeräte
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Modellhafter Ablauf der Kompetenz
modellierung
Phase
Empfehlungen aus aktueller Überblicksliteratur
1
Vorüberlegungen
zur Kompetenz-
modellstruktur
•
Den organisationalen Kontext berücksichtigen
•
An der Spitze mit der Entwicklung beginnen (top
down)
•
Zukünftige Jobanforderungen berücksichtigen
•
Sowohl Grundkompetenzen (cross-job), als auch
fachliche Kompetenzen (job-spezifisch) aufnehmen
Datenerhebung
•
Präzise Arbeitsplatzanalyse-Methoden nutzen,
um Kompetenzmodelle zu entwickeln
•
Einsatz von bestehenden Kompetenz-Sammlungen
Kompetenz
modellierung
•
Die „Beschaffenheit“ der Kompetenzen definieren
•
Verwendung der organisationalen Sprache
•
Fertigkeits- und Fähigkeitsstufen auf Basis der
Kompetenzen bestimmen
Kommunikative
Validierung
•
Angemessene Komplexität beachten (Anzahl an
Kompetenzen, Grad an Detailliertheit)
Festlegung von
Sollbereichen
•
Qualitative und quantitative Unterscheidung von
Sollbereichen für unterschiedliche Positionen
Aufbereitung und
Visualisierung
•
Verwendung von Diagrammen und Abbildungen,
um das Kompetenzmodell zu verbreiten
Nutzung und
Verbreitung
•
Kompetenzmodelle nutzen, um HR-Systeme zu
gestalten und anzugleichen
•
Nutzbarkeit von Kompetenzmodellen durch Infor-
mationstechnologie erhöhen
•
OE-Methoden heranziehen, um Akzeptanz und
Nutzung des Kompetenzmodells zu sichern
1 In Anlehnung an Campion/Fink/Ruggeberg/Carr/Phillips/Odman (2011); vgl. auch Kauffeld/
Paulsen (im Druck), Soderquist/Papalexandris/Ioannou/Prastacos (2010), Stevens (2013).
