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02/16 PERSONALquarterly
Entsprechende Maßnahmen werden in der Regel „von oben“
geplant und eher selten partizipativ und dialogisch gestaltet
oder evolutionär „von unten“ entwickelt. Gerade wenn es um
neue bereichs- und unternehmensübergreifende Kollabora-
tionsprozesse geht, hat allerdings ein partizipativer Reorga-
nisationsprozess größere Erfolgschancen. Es empfiehlt sich
einerseits, den Prozess zu planen und auf Dauer zu begleiten.
Er sollte andererseits partizipativ gestaltet sein und Dyna-
miken aus dem Shop Floor aufgreifen und einschließen kön-
nen. Je nach Öffnungsgegenstand/-prozess sind zudem drei
unterschiedliche Öffnungsstrategien Thema, die sich hinsicht-
lich ihrer Geplantheit bzw. Situativität unterscheiden lassen.
Die Öffnungsstrategien betreffen den organisationalen Rah-
men wie auch das Arbeitshandeln direkt und sollten parallel
laufen bzw. ineinander greifen:
• Eine geplante Öffnung liegt beispielsweise mit der strategisch
geplanten Transnationalisierung eines Unternehmens vor.
• Die vorbereitende Öffnung spiegelt sich im Struktur- und Or-
ganisationsrahmen wider: So ist beispielsweise ein Projekt-
management für offene Organisationen durch agile Prozes-
se/agiles Projektmanagement eine gezielte Vorbereitung auf
eine offene Gestaltung zwischen Flexibilität und Stabilität.
• Die situative Öffnung schließlich zeigt sich am Beispiel
kaum geplanten, fallspezifischen Handelns – also im Einlas-
sen auf den tatsächlichen Prozess auf der Basis von Kompe-
tenzen und von Selbst- und Lebensführung.
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1:
Gestaltungsebenen struktureller Öffnung zwischen Flexibilität und Stabilität
Gestaltungsebenen
Mögliche Maßnahmen orientieren sich an:
Flexibilität/Offenheit
Stabilität/Geschlossenheit
(1) Arbeitsbedingungen:
Arbeits-/Leistungssteuerung, Entlohnung, Anerkennung,
Karrieremodelle
individuelle Lebensplanung, Interessenartikulation,
alternative Karrieremodelle
feste Karriereleiter, betriebliche Kaminkarriere
(2) Arbeitsorganisation:
Frage der Ordnungsprinzipien wie Selbstorganisation,
Projektmanagement, agile Prozesse etc.
Informalität, Situativität, Anpassungsfähigkeit
Formalität, Planung, Struktur
(3) Führung:
Menschenbild des Führungshandelns bzw. Führungs-
formen
unterstützende und dienende Führung, „Führung
als Dienstleistung“
Führung zur Kontrolle
(4) Zusammenarbeit:
Kooperation, Kommunikation, Wissensaustausch, Integra-
tion von Neuem (Personen und Wissen)
individuelle Abstimmung, persönliche soziale
Beziehungen, informelle erfahrungsgeleitete
Kooperation und Kommunikation
top-down geplante Arbeitsteilung, planungs-
bezogene Kooperation und Kommunikation in
Gremien
(5) Schnittstellen:
Schnittstellen- und Netzwerkmanagement im Kundenkon-
takt, bei der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit etc.
dezentralisiertes Schnittstellen- und Netzwerk
management
zentralisiertes Schnittstellen- und Netzwerkma-
nagement
(6) Qualifikationen:
Zusammenspiel von formalen Qualifikationen und infor-
mellen Kompetenzen, Berufs- und Arbeitsethos, Professio-
nalitätsverständnis
Erfahrungswissen auf Basis praktischer Erfah-
rungen, „erfahrungsgeleitete“ Kompetenzen
Qualifikationen und theoretisches (Planungs-)
Wissen, Fachwissen
(6) Technik:
Verfügbarkeit und Reichweite der Informations- und Kom-
munikationstechnik
Verwendung zur Ermöglichung
Verwendung zur Kontrolle (Steuerung und
Dokumentation)
(7) Kultur:
Offenheit und Transparenz
in Richtung Partizipation, Akzeptanz, Vertrauen,
Reziprozität, soziale Integration; bereichs-/unter-
nehmensübergreifender Austausch, Anerkennung,
Ermöglichung
Misstrauen, Bereichsegoismen, Exklusion, Abtei-
lungsdenken und Bereichsgrenzen, Hierarchie,
Macht und Kontrolle
