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Kernbereichen Immobilienmanagement, Bauen
und Stadtentwicklung zügig nach vorne brin-
gen“, ergänzt GeschäftsführungskolleginMonika
Fontaine-Kretschmer.
Von der Wohnungsgesellschaft
zum Dienstleistungsunternehmen
Die Unternehmensgruppe will als Wohnungsge-
sellschaft die Nummer eins in der Mitte Deutsch-
lands mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis
im mittleren und unteren Mietensegment sein.
Und sie will weiter wachsen: von derzeit rund
58.000 Wohneinheiten auf 75.000.
Das Wertedreieck Ökonomie, Nachhaltigkeit und
soziale Verantwortung des Unternehmensleitbil-
des 2014 soll weiterhin Bestand haben. Jedoch
stehen Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung
zukünftig noch viel stärker imFokus. „Neue Vorga-
ben unserer Gesellschafter inBezug auf eine sozial-
verträglicheMietenpolitik beeinflussenmaßgeblich
die Budgetplanung“, erklärt Geschäftsführer Dr.
Constantin Westphal. Der Ausfall von Mietein-
nahmen müsse kompensiert werden – durch neue
Betätigungsfelderwie etwa haushaltsnaheDienst-
leistungen, die langfristig Einnahmen sichern.
Zunächst hatte das Unternehmen neun Module
identifiziert: die Unternehmensbereiche Akqui-
sition, Projektentwicklung & Vertrieb, Neubau,
Modernisierung/Instandhaltung, Immobilienma-
nagement, ImmobiliennaheDienstleistungen sowie
Stadtentwicklung; hinzu kamen Querschnittsthe-
menwieDigitalisierung, Nachhaltigkeit, Portfolio-
Management und Investition.
Neues Tagungsformat für Führungskräfte
Der Konzern geht deshalb auch neueWege, umden
Transformationsprozess der Organisation hin zu
einembeweglichen, sozialen und agilen Unterneh-
men zu gestalten. Die „Strategie 2018+“ war
Ein hohes Maß an Partizipation ist ein wesentlicher Punkt erfolgreicher
Events. Im Falle der Unternehmensgruppe wurde zwei Tage lang komplett
auf „Frontalunterricht“ und ermüdende PowerPoint-Präsentationen verzich-
tet. „Stattdessen haben wir uns einer alten Kulturtechnik bedient – dem The-
ater: Es kombiniert Bilder mit Worten, ist unmittelbar und universal, basiert
auf uralter Tradition und stellt eine sehr ursprüngliche Art von Kommunika-
tion dar“, erklärt Dr. Torsten Fremer, Geschäftsführender Gesellschafter der
Klubhaus-Agentur für intelligente Live-Kommunikation GmbH aus Köln.
Die ganze Veranstaltung fand auf der Bühne statt. „Die neue Strategie wur-
de auf den Boden geklebt, die Agierenden bewegten sich so auch physisch
darin. Schließlich ging es darum, die Kernpunkte des Wandels nicht nur
in den Kopf, sondern auch in die Herzen der Führungskräfte zu transpor-
tieren. Sie sollten in die Lage versetzt werden, die zentralen Botschaften
weiterzutragen – zu Kunden, Mitarbeitern, Geschäftspartnern“, erläutert
Fremer. So wurden die Teilnehmer zu „Regisseuren des Wandels“ im eige-
nen Unternehmen.
VOM KOPF IN DIE HERZEN
Querdenken, Bestehendes hinterfragen, neue Wege einschlagen, schnell
und flexibel agieren – dazu zwingen die Digitalisierung, aber auch veränder-
te Wünsche von Kunden oder Mitarbeitern die Unternehmen
Quelle: UGNHWS, Zeichnung: Mathias Süß
In Sachbüchern zum Thema „Change“ werden viele Erklärungen aufgeführt,
warum ein durchdachtes Vorgehen gerade hier von zentraler Bedeutung sei.
Aber ein Blick in die Fachbücher zeigt, welche Wege die nachhaltigen sind.
„Im Konzept für die Führungskräfte-Klausurtagung der Unternehmensgruppe
Nassauische Heimstätte I Wohnstadt wurde beides verbunden: Wirtschafts-
psychologie traf Pragmatik. In der Schnittmenge ergaben sich – abgestimmt
auf die Bedürfnisse der Organisation – drei Schlüsselelemente. Sie dienten
nicht nur der erfolgreichen Kommunikation des Wandels, sondern auch dem
Wandel von Ängsten, Beharrungstendenzen und Ablehnung in Verständnis,
Kraft und Stärke“, so Dr. Carl Naughton, Gesellschafter der Kölner Braincheck
GmbH, zum didaktischen Hintergrund.
Die drei Elemente waren „Klarheit“, „Kompetenzbestätigung“ und „emotio-
nale Nähe“. Diese Trias bildete sowohl den roten Faden der 2-tägigen Veran-
staltung als auch die Basis für die Ausarbeitung der Inhalte. „So setzten sich
die Teilnehmer gezielt und individuell mit den Punkten der neuen Strategie
auseinander – und durchdrangen sie. Sie lernten didaktische Mittel kennen
und anzuwenden, die ihnen in der späteren Kommunikation mit ihren Teams
eine gelungene Darstellung des Wandels ermöglichen“, erklärt Naughton.
KLARHEIT UND EMOTIONALE NÄHE
Was im Kerngeschäft früher undenkbar war, gehört heute mitunter zu den
zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern. Hieran müssen Geschäftsstrategie,
aber auch Arbeitsweisen und erforderliche Kompetenzen angepasst werden
Quelle: UGNHWS, Zeichnung: Mathias Süß
