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zugeordnet sind und weil darum die wirklich re-
levanten Projekte und Programme nicht über
die Ressourcen verfügen, die sie benötigen.
Ein Scoring der Strategie-
konformität
Zwei Aspekte sind zentral, um diesem Problem
der Fehlausrichtung von Programmen und Pro-
jekten in einer Organisation zu begegnen. Zum
einen kommt es darauf an, die Unternehmens-
strategie konsequent bis auf die Ebene einzelner
Projekte und konkreter Aufgaben herunterzu-
brechen. Und zum anderen gilt es, alle Projekte
kontinuierlich daraufhin zu monitoren, ob ihre
Nutzenbilanz noch positiv ist, ob sie sich wirk-
lich noch mit den strategischen Zielen des Un-
ternehmens decken. Auch dafür braucht es na-
türlich den umfassenden Blick auf alle relevan-
ten Zahlen und Daten im Unternehmen – den
erwähnten durchgängigen Data Backbone. Auf
solch einer Basis lassen sich mit einer Projekt-
und Portfoliomanagement-Lösung auch regel-
mäßig Scoring-Werte über die Strategiekonfor-
mität und Zielerreichung jedes einzelnen Pro-
jekts und jeder einzelnen Aufgabe erheben.
Dazu können kaufmännische Werte wie ROI, Er-
tragssteigerung oder Kostenreduktion ebenso
dienen wie eher weiche Faktoren, beispielswei-
se Kundenzufriedenheit oder Mitarbeitermotiva-
tion. Sicherlich ist es tendenziell schwieriger, die
weichen Faktoren zu quantifizieren, aber den-
noch verschafft ein Scoring- und Ampelsystem
einen wertvollen Überblick. Erreicht ein be-
stimmtes Projekt einen zuvor definierten Sco-
ring-Wert, kann dies einen entsprechenden
Alarm triggern. Dann gilt es nachzusteuern.
Springt die Ampel auf Rot, ist eine denkbare
Konsequenz, dass es klüger sein kann, das Pro-
jekt oder Vorhaben ganz abzubrechen. Denn es
hat sich zu weit von den eigentlichen – den stra-
tegischen – Zielen der Organisation entfernt.
Die Menschen entscheiden
In welchem Turnus man solch ein Strategie-
Scoring sämtlicher Projekte durchführen sollte,
ist letztlich eine Frage des gesunden Men-
schenverstands. Wenn eine Softwarelösung
das Scoring automatisch durchführt, ließe es
sich prinzipiell sogar tagesaktuell gestalten.
Andererseits kann ein zu hoher Rhythmus der
Überprüfungen sogar kontraproduktiv sein.
DAX-Unternehmen beispielsweise sind be-
kanntlich quartalsgetrieben – bei ihnen verhin-
dert dies mitunter, dass sie sich überhaupt
noch mit der Umsetzung einer übergreifenden
Strategie beschäftigen können. Zudem sind es
letztens Endes Personen, die Entscheidungen
treffen. Eine PPM-Software kann sie dabei
durch ein geeignetes, unternehmensindividuel-
les Scoring-System unterstützen, aber die Ver-
antwortung nimmt sie ihnen nicht ab. Dennoch
ist es ein immenser Vorteil, wenn in einem Un-
ternehmen die relevanten Daten über alle Mit-
arbeiter, Ressourcen, Teams und Projekte mit-
einander verbunden sind und die Software den
Verantwortlichen von überall her einen vollstän-
digen Zugang auf alle Daten liefert, die sie be-
nötigen. Auch die komplette Projekthistorie
wird so überschaubar, von der Idee bis zur Um-
setzung. Auf dieser Basis lässt sich zudem der
Weg aktueller Projekte mit weit größerer Ver-
lässlichkeit vorhersagen. Die Schlüsse aus all
diesen Informationen ziehen aber immer noch
Menschen.
Projektmetriken in Dashboards
In einer Organisation, die von sich behaupten
darf, datengetrieben zu sein, ist es natürlich
nicht nur die Aufgabe des Projekt- und Portfo-
liomanagements, die Auswahl und Steuerung
von Projekten an den übergreifenden strategi-
schen Zielen der Organisation auszurichten.
Auch auf Management-Ebene gibt es ein aus-
geprägtes Interesse daran, dass die konkreten
Programme, Projekte und Aufgaben tatsächlich
auf die übergeordnete Strategie einzahlen – die
ja die Domäne des Managements ist. In den
meisten Fällen wird es darum sinnvoll sein,
auch dem C-Level einen Zugriff auf die PPM-
Software einzuräumen. Es ist beispielsweise
vorstellbar, in die Lösung ein strategisches Re-
porting zu integrieren. So werden die zentralen
Projektmetriken auch für die Vorstandsebene
auf einen Blick sichtbar – in Gestalt von Dash-
boards oder von Reporting-Funktionalitäten,
gegebenenfalls mit einem Scoring-System auf
Ampelbasis und mit Drill-down-Möglichkeiten
bis hinab auf die Ebene einzelner Tasks.
PPM hat eine Schlüsselrolle bei
der Strategieumsetzung
Die intelligenteste, zukunftsfähigste Strategie
einer Organisation muss letztlich scheitern,
wenn es nicht gelingt, sie auf operativer Ebene
umzusetzen. Eine Initiative wird erst mit Leben
gefüllt, wenn sie sich konkret in Programmen,
Projekten und Tasks niederschlägt. Dem Pro-
jekt- und Portfoliomanagement kommt darum
eine Schlüsselrolle für die Zukunftsfähigkeit ei-
nes Unternehmens zu. Es ist heute unerläss-
lich, dafür zu sorgen, dass sich in allen Projek-
ten und Aufgaben einer Organisation ihre stra-
tegischen Ziele widerspiegeln. Die Zeit, in der
man Portfolio- und Projektsteuerung gleichsam
aus dem Bauch heraus betreiben konnte, ist
vorbei. Auch wenn es letztlich Menschen sind,
die im Projektmanagement die Entscheidungen
treffen – ohne eine sinnvolle Datenbasis geht
das nicht mehr.
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Autor
Uwe Eilers
ist Sales Director bei der Sciforma GmbH, Taunusstein. Durch
seine Arbeit in verschiedenen Unternehmen in den Bereichen
CRM, ERP und Projektmanagement verfügt er sowohl als Ver-
käufer als auch Berater über viel Erfahrung.
E-Mail:
Infokasten
CM März / April 2019
