68
lyse aufgegriffen und ergänzt. Aus diesem
Grund sind die Ansprüche an ein CIS von Un-
ternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.
Die unternehmensindividuellen Anforderun-
gen sind in einem
Lastenheft als Anforde-
rungskatalog
zu dokumentieren. Das Las-
tenheft dient der Beschreibung der Gesamt-
heit der vom Projektteam definierten unter-
nehmensindividuellen Anforderungen an die
Lieferungen der Software und die erwarteten
Leistungen des Aufragnehmers (Softwarean-
bieter) und ermöglicht somit eine systemati-
sche und schriftliche Dokumentation als Basis
für den weiteren Verlauf des Auswahlprozes-
ses (vgl.
Schwarzer/Krcmar
, 2014, S. 137).
4. Phase: Wahl der Art der
Anwendungssoftware
Nach Definition der unternehmensindividuellen
Anforderungen erfolgt die Wahl der
Anwen-
dungssoftware (AS)
für das CIS. Unter einer
AS werden dabei alle Programme verstanden,
die von den Anwendern direkt genutzt werden
können (vgl.
Schwarzer/Krcmar
, 2014, S. 137)
und die Aufgabe haben, die Anwender bei der
Bearbeitung der Geschäftsprozesse und der be-
trieblichen Funktionen effektiv zu unterstützen
sorgfältige Analyse des aktuellen Zustands an
vorhandenen und fehlenden Schnittstellen so-
wie den Schwachstellen des derzeit im Einsatz
befindlichen Informationssystems ermöglicht
eine hinreichende Grundlage für die im An-
schluss vorzunehmende Definition der betriebs-
spezifischen Anforderungen an das neue CIS.
3. Phase: Definition der unterneh-
mensindividuellen Anforderungen
Im Anschluss an die Ist-Analyse erfolgt die
Definition der unternehmensindividuellen An-
forderungen an das zukünftige CIS (vgl.
Schwarzer/Krcmar
, 2014, S. 137). Die Anfor-
derungen ergeben sich dabei u. a. aus der zu-
vor durchgeführten Ist-Analyse (vgl.
Ott
, 1991,
S. 128). Für die Auswahl einer neuen Soft-
warelösung ist es entscheidend, die betriebs-
spezifischen Anforderungen an die Software
im Vorhinein möglichst genau zu definieren
und zu dokumentieren, wobei erfahrungsge-
mäß die Prämissen im Verlauf des Auswahl-
prozesses oftmals ergänzt und verfeinert wer-
den (vgl.
Abts/Mülder
, 2013, S. 507). Diese
Flexibilität ist durchaus sinnvoll und ge-
wünscht. Im Rahmen der Definition der Anfor-
derungen werden die Ergebnisse der Ist-Ana-
Teamzusammensetzung und den Qualifikatio-
nen der Teammitglieder ab. Nicht selten wirkt
ein unabhängiger externer Berater bei der Soft-
wareauswahl und dem sich anschließenden
Einführungsprojekt mit, da die internen Team-
mitglieder oftmals nicht über das nötige Fach-
und Methodenwissen für die Auswahl und Ein-
führung einer neuen Softwarelösung für ein CIS
verfügen (vgl.
Grupp
, 2000, S. 159). Durch das
Hinzuziehen eines externen Beraters
lässt
sich in vielen Fällen die Sicherheit und Effizienz
bei der Auswahl erhöhen, da der externe Bera-
ter nicht nur das erforderliche Wissen im spezi-
fischen Softwaresegment, sondern auch das
Wissen und die Erfahrung in der Vorgehenswei-
se im Softwareauswahlprojekt mit sich bringt.
Hier ist unbedingt auf die (Produkt-)Unabhän-
gigkeit und -neutralität zu achten, um Interes-
senskonflikte des Beraters bereits im Vorfeld zu
vermeiden (vgl.
Bange/Keller
, 2004, S. 14).
Der Erfolg des Softwareprojektes hängt zudem
maßgeblich von der
Wahl des Projektleiters
ab. Hauptaufgaben der Projektleitung sind die
Planung und Führung der bevorstehenden Pro-
jekttätigkeiten sowie die Führung und Motivati-
on der Projektmitarbeiter und der künftigen An-
wender. Der Projektleiter ist nicht nur dafür ver-
antwortlich, die Projektaktivitäten im Überblick
zu haben, sondern vor allem das Projektteam
im Rahmen von Inspiration und Koordination
voran zu bringen (vgl.
Grupp
, 1994, S. 9).
2. Phase: Analyse der Ist-Situation
Um eine Definition der unternehmensindividuel-
len Anforderungen an das CIS vornehmen zu
können, ist nach der Projektziel- und Projektde-
finition eine Analyse der Ist-Situation erforder-
lich. Im Rahmen der Ist-Analyse erfolgt die Un-
tersuchung der Arbeitsabläufe und -prozesse,
der Daten, der eingesetzten betrieblichen Infor-
mationssysteme und der von dem Softwareein-
führungsprojekt beteiligten Stellen (Abteilun-
gen/Mitarbeiter/Schnittstellen). Im Rahmen der
Ist-Analyse sollen Schwachstellen wie Kommu-
nikationsprobleme, falsche und doppelte Daten-
eingaben oder fehlende Funktionalitäten aufge-
deckt werden (vgl.
Schwarzer/Krcmar
, 2014, S.
136). Bei der Kalkulation der Dauer des Aus-
wahlprojektes ist für die Analyse der Ist-Situati-
on ausreichend Zeit einzukalkulieren. Nur eine
Autoren
Dr. rer. pol. Jürgen Petzold
ist Dozent für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbeson-
dere Controlling an der Jade Hochschule Wilhelmshaven. Dort
leitet er auch den Studiengang Wirtschaft im Praxisverbund.
E-Mail:
Markus Westerkamp, M.A.
ist Lehrkraft für besondere Aufgaben (LfbA) an der Jade Hoch-
schule am Studienort Wilhelmshaven. Im Fachbereich Wirt-
schaft sind seine Forschungsschwerpunkte insbesondere
Wirtschaftsinformatik, (Controlling-)Informationssysteme, IT-
Controlling, Digitalisierung & Big Data.
E-Mail:
Sandra Bogdahn, B.A.
absolviert zurzeit den Master an der Hochschule Wismar mit
dem Schwerpunkt Controlling und arbeitet seit März 2018 als
IT Consultant im Bereich SAP Development bei der Quanto AG.
E-Mail:
Das Acht-Phasen-Modell
