65
10
Diederichs (2018), S. 293.
11
S. 21 ff., hier: S. 28 ff.
12
S. 85 ff., hier: S. 92 ff.
13
Vanini (2012): S. 56.
14
Vgl. Diederichs (2018): S. 279ff.
15
Vgl. Vanini in Gleißner/Klein (2017), S. 169,
hier: S. 178 ff.; Vanini in RMA/IVC (2018), S.
56, hier: S. 60 ff.
16
Vgl. Vanini (2009), S. V.
17
Vgl. hierzu ausführlich Gleißner in Gleißner/
Klein (2017), S. 129 ff.
Literatur
Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M. (2015): Con
trolling, 13. Aufl. München 2015.
Jung, H (2014): Controlling, 4. Aufl. München
2014.
spiel hierfür ist die – unter anderem durch
§ 93 AktG (Business Judgement Rule) ge-
triebene – Nachfrage nach Entscheidungs-
unterstützung durch Risikomanagement
und Controlling.
17
Was für den gesamten Fi-
nanzsektor bereits durch aufsichtsrechtliche
Vorgaben direkt oder indirekt fixiert ist, wird
sich auch in den anderen Branchen immer stär-
ker durchsetzen: Will man sich sicher sein,
dass getroffene Entscheidungen auch im Falle
des Scheiterns mit höchster Wahrscheinlichkeit
die Billigung angerufener Gerichte erfahren,
müssen Risikomanagement und Controlling
funktional und institutionell ex ovo in die vorbe-
reitenden Planungen einbezogen sein. Entspre-
chend sollte die Organisation sicherstellen,
dass beide von vornherein „am Tisch sitzen“
und nicht erst ex post als Nothelfer oder/und
Schadensmelder fungieren. Hier wie an anderer
Stelle wird sich die wesentliche Bedeutung von
Bewertungsfragen zeigen und damit ein von
Risikomanagement, Controlling, Unternehmens-
bewertung und Rating aufgespanntes
„magi-
sches Viereck“
, das die in diesem Beitrag an-
gesprochenen Beziehungen noch deutlich
übersteigt.
Was auch immer aus solchen Überlegungen
resultiert,
man wird angesichts auf der
Hand liegender Synergien an einer enge-
ren Kooperation von Risikomanagement
und Controlling nicht vorbeikommen
. Daher
werden vergleichende Untersuchungen von
Fachbüchern in wenigen Jahren auch auf einen
noch deutlich größeren Fundus zurückgreifen
können als der vorliegende Beitrag – die diszi-
plinäre Symbiose ist jedenfalls noch lange nicht
ausgereizt.
Fußnoten
1
Gleißner/Klein (2017), hinterer Klappentext.
2
Ebd., S. 5.
3
RMA/ICV (2018), hinterer Klappentext.
4
Diederichs (2018), S. VII.
5
Ebd., S. VII.
6
Vanini (2009), S. V; Vanini (2012), S. VIII.
7
Vgl. Vanini (2009), hinterer Klappentext; Vanini
(2012), hinterer Klappentext.
8
Fischer/Möller/Schultze (2015), hinterer Klap-
pentext.
9
Vgl. ebd., S. V.
ner solchen Symbiose erläutert. Beispielsweise
werden Strategieparameter bei RMA/ICV be-
sonders ausführlich vorgestellt, aber auch er-
forderliche Anpassungen hinsichtlich des Per-
sonals und der IT-Systeme. Thematisch gibt es
auch zwischen diesen beiden Büchern einige
Interferenzen, da zum Teil dieselben Autoren
Beiträge verfasst haben.
In den meisten Büchern werden als Zielgruppe
Praktiker und Studierende benannt. Allerdings
werden fast ausschließlich bei Vanini (2012)
und Fischer/Möller/Schultze theoretische
Grundlagen betrachtet, was durch die ansons-
ten ausgeprägte Praxisorientierung der Bücher
jedoch nicht verwunderlich ist. Obwohl alle Au-
toren Wert auf eine hohe Praxisnähe legen,
sind entgegen den Erwartungen nur bei Vanini
(2012) und Fischer/Möller/Schultze reale Fall-
beispiele mit aufgenommen. Allerdings ist in
den übrigen Büchern jeweils mindestens eine
empirische Studie vorgestellt. Außerdem wer-
den die Ausführungen in allen Büchern durch
eine Vielzahl an fiktiven Exempeln und Abbil-
dungen veranschaulicht.
Wie im Inhaltsvergleich gezeigt,
ergeben sich
die größten Überschneidungen zwischen
Risikomanagement und Controlling im Be-
reich Methoden & Instrumente.
Dies über-
rascht nicht, denn beide Disziplinen sind stark
methodengetrieben, weshalb Risikomanager
und Controller aufgrund eines ähnlichen Ausbil-
dungshintergrunds regelmäßig gut miteinander
kommunizieren können. Der wesentliche Unter-
schied liegt hier sicher in der deutlich stärkeren
Betonung von Unsicherheitsaspekten im Risi-
komanagement.
Ansonsten wird für die Zukunft sicher das insti-
tutionell Trennende ein wesentlicher Ansatz-
punkt gemeinsamer Überlegungen sein: Wie
sind Risikomanagement und Controlling am
besten in eine Unternehmensorganisation zu
integrieren und welche Schnittstellen bieten
sich dabei an? Wovon hängt die Vorteilhaftig-
keit alternativer Lösungen idealtypisch ab?
Welche Befunde lassen sich hierfür aus der
Praxis gewinnen?
Schließlich werden sich die Entwicklungslinien
und -geschwindigkeiten nicht zuletzt am prakti-
schen Bedarf orientieren.
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