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Steuerung der Leistungserbringung im SSC
darstellt. SSC können grundsätzlich als Cost
Center, Expense Center, Revenue Center, Profit
Center oder Investment Center aufgebaut
werden. Hierbei verfügen, laut den Studien von
Fischer/Sterzenbach
und
Suska/Zitzen/Enders
,
insbesondere das Cost- und das Profit Center
über eine hohe Relevanz in der Unternehmen-
spraxis.
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Dies bestätigt auch unsere Untersu-
chung. Hierbei gaben alle Unternehmensexper-
ten an, dass ihre SSC als Cost Center geführt
werden. Ein Profit Center wird in der Literatur
empfohlen, wenn das SSC über ausreichend
Macht verfügt, seine Leistungen frei am Markt
zu veräußern.
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Service Level Agreements (SLA)
Um Diskussionen über Zuständigkeiten und
Servicequalität zu vermeiden, ist es empfeh-
lenswert, SLA zu definieren. Ergänzend dazu
kommen auch steuerrechtliche Gesichtspunk-
te, sobald die Leistungen länderübergreifend
erbracht werden.
Die Hälfte der Unternehmen geben an, SLAs zu
verwenden. In drei weiteren wird die Verwen-
dung von Dienstleistungsverträgen präferiert.
Diese enthalten nur die Leistungen des SSCs,
die dazugehörigen Preise sowie die Kündi-
gungsfristen des Vertrags, jedoch keine Kenn-
zahlen oder unterschiedliche Leistungsausprä-
gungen. Gegenüber den Dienstleistungsverträ-
gen sind die SLAs detaillierter und ausführli-
cher gestaltet. So werden bei den Inhalten der
SLAs die folgenden Inhalte genannt: Definition
des Qualitätsniveaus, zeitabhängige Parameter,
antwortliche Mitarbeiter dem Abteilungsleiter
des Rechnungswesens oder direkt dem Leiter
Finanzen berichtet.
Die rechtliche und wirtschaftliche Struktur ist
ebenfalls vom Reifegrad des SSCs und den dort
erbrachten Leistungen abhängig. Grundsätzlich
bestehen bei der rechtlichen Struktur des SSCs
verschiedene Möglichkeiten. So kann das SSC
an eine Abteilung wie das Rechnungswesen
angehängt, als separate Abteilung geführt oder
als rechtlich eigenständiges Unternehmen ge-
gründet werden. Wie die Erfahrung der beiden
Berater zeigt, beginnen mittelständische Unter-
nehmen für gewöhnlich mit der Bildung einer
eigenen Kostenstelle für das SSC. Erhöht sich
im Zeitablauf der Umfang der zu erbringenden
Prozesse oder werden weitere Prozesse aus
Bereichen wie IT oder HR im SSC gebündelt,
kann es sich auch im Mittelstand lohnen, ein ei-
genes Unternehmen zu gründen. Bei den be-
fragten Unternehmen konnten alle drei genann-
ten Möglichkeiten identifiziert werden. Die klei-
nen SSC wurden größtenteils in die Abteilung
Rechnungswesen integriert. Zwei der acht Un-
ternehmen haben eine eigenständige Gesell-
schaft gegründet, in der neben den Tätigkeiten
im Rechnungswesen auch andere Bereiche wie
IT, HR, Zentral-Einkauf oder Projektmanage-
ment angesiedelt sind. Bei den verbleibenden
Unternehmen wird das SSC als eigene Kosten-
stelle im Konzern geführt.
Neben der rechtlichen Form spielt insbesonde-
re die wirtschaftliche Struktur eine wichtige
Rolle, da diese die Grundlage für die finanzielle
ausgelagert werden. Dabei richtet sich die
Auswahl der zu migrierenden Prozesse nach
dem Reifegrad des SSCs. Der Großteil der Ex-
perten stimmt dabei überein, dass in der An-
fangszeit vor allem einfache, transaktionale
und repetitive Prozesse, die über ein hohes
Standardisierungs- und Automatisierungspo-
tenzial verfügen, an das SSC übergeben wer-
den. Als Beispiele hierfür wurden die Prozesse
Rechnungsprüfung, Zahlungseingangsbear-
beitung oder Mahnwesen genannt. Mit zuneh-
mender Professionalisierung kann sich das
CoS zu einem CoE weiterentwickeln und kom-
plexere Aufgaben, wie das Erstellen von Ab-
schlüssen oder die Hauptbuchhaltung, über-
nehmen. Des Weiteren sollten vor der Transfor-
mation der Prozesse die digitalen Möglichkei-
ten, um die identifizierten Prozesse zu
automatisieren und zu optimieren, überprüft
und bewertet werden. Nur wenn inhaltlich und
aus IT-Sicht geklärt ist, welche Möglichkeiten
vorhanden sind, kann eine zielgerichtete Aus-
wahl der Prozesse erfolgen.
Aufbau und Berichtstruktur
Größe und Aufbau des SSCs ist in der Regel
von der Anzahl und Größe der dienstleistungs-
empfangenden Einheiten und der Anzahl der zu
übernehmenden Prozesse abhängig. Insge-
samt zeigt sich bei der Größe und dem Aufbau
der SSC ein sehr heterogenes Bild. Vier der be-
fragten Unternehmen haben ein relativ kleines
SSC, in dem weniger als zehn Mitarbeiter ar-
beiten. Das größte SSC verfügt über 100 Mitar-
beiter, bei den zwei anderen Unternehmen liegt
die Anzahl der Mitarbeiter zwischen 20 und 30.
Gerade bei den kleinen SSC erstrecken sich die
Aufgaben von der Rechnungseingangsprüfung
bis hin zur Abschlusserstellung. Das zeigt, dass
die Konzepte CoS und CoE in der Unterneh-
menspraxis oftmals nicht eindeutig trennbar
sind und es sich besonders bei kleineren SSC
häufig um Mischformen der beiden Konzepte
handelt.
Je nach Größe des SSCs ergeben sich unter-
schiedliche Unterstellungsstrukturen. Wäh-
rend bei größeren SSC die Verantwortlichkei-
ten oftmals detailliert nach Divisionen, Län-
dern oder Regionen geregelt sind, besteht bei
kleinen SSC eine solche Aufteilung in der Re-
gel nicht. Folglich liegt in diesen Fällen eine
flache Hierarchie vor, in der der im SSC ver-
Autoren
Stefan Bantscheff M.A.
arbeitet als Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Masterstudien-
gang Controlling, Finance & Accounting.
E-Mail:
Prof. Dr. Bernd Britzelmaier
ist Professor für Controlling, Finanzen- und Rechnungswesen
an der Hochschule Pforzheim.
E-Mail:
Shared Service Center im Rechnungswesen
