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Verantwortung zu übernehmen scheint nicht
beliebt zu sein – im Arbeitsleben wie im All-
tag. Schnell und bequem lässt sich die Ver-
antwortung auf andere schieben. Dies gilt im
Besonderen für negative Verantwortlichkei-
ten, beispielsweise wenn ein Projekt platzt
oder ein Kunde Unzufriedenheit äußert. Auch
bei weitreichenden Entscheidungen tun sich
die meisten Führungskräfte schwer – werden
sie doch zur Rechenschaft gezogen, wenn
ihre Entscheidungen sich als nicht förderlich
herausstellen. Andererseits wird oft die Ge-
haltsforderung eines Managers damit be-
gründet, dass auch die Verantwortung größer
sei. Warum haben dann Manager offensicht-
lich Angst davor, diese Verantwortung wahr-
zunehmen und Entscheidungen zu treffen?
Was bedeutet das überhaupt, Verantwor-
tung? Zuallererst ist Verantwortung die Zu-
schreibung einer Pflicht, also einer Aufgabe,
für etwas oder jemanden. Eine höhere Instanz
verleiht diese Verantwortung, im Gegenzug
kann die Instanz auch die Erfüllung der über-
tragenen Pflichten einfordern. Der Verant-
wortliche erscheint gegenüber der Instanz re-
chenschaftspflichtig. Eine unzureichende
Pflichterfüllung hat immer Konsequenzen,
positive wie negative. Welche Spielregeln gilt
es für eine erfolgreiche Wahrnehmung der
Verantwortung zu beachten?
Verantwortung explizit
übergeben
Bei der Übergabe von Verantwortung kommt es
auf einen klaren Auftrag an. Dieser enthält im
besten Falle die Pflichten, den Zweck und die
erstrebenswerten Ziele. Auch die Grenzen der
Verantwortung sollten deutlich aufgezeigt sein.
Die Realität sieht oft anders aus: Nicht selten
übertragen Mitarbeiter Verantwortung auf Zu-
ruf mit einem lapidaren „mach mal ...“. Oft fin-
det eine Auftragsklärung gar nicht statt oder es
bestehen Vorannahmen, nach denen mehr oder
minder willkürlich gehandelt wird. Dies führt in-
nerhalb von Unternehmen oft zu Konflikten und
Schuldzuweisungen.
Erste Regel:
Ohne klaren Auftrag kann Verant-
wortung nur schwer übernommen werden.
Gesundes Pflichtbewusstsein
Im Rahmen der übergebenen Verantwortung
sorgt der Verantwortliche für die Erfüllung sei-
ner Pflichten. Dabei kann er im Rahmen der ge-
steckten Ziele und Grenzen frei über Prioritäten
und Mittel zur Pflichterfüllung entscheiden. Die
Grenzen des Pflichtbewusstseins bilden vor al-
lem drei Faktoren:
1. Können:
Der oder die Verantwortliche benö-
tigt für die Erfüllung der Pflichten bestimmte
Fähigkeiten. Fehlen diese, wird die Aufgabe
nicht oder nur unzureichend erfüllt. Der Verant-
Ich war’s nicht
Oder: Die Kunst, Verantwortung zu übernehmen
von Roland Fleischer
Die Kunst, Verantwortung zu übernehmen
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