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durch eine Strategic-Fit-Evaluierung erfolgen
3
(vgl. Abbildung 3).
Abschließend wird die Anwendung der BMI-
Matrix für die globale Automobilindustrie be-
trachtet. Gerade in solch dynamischen Märkten
mit einer Vielzahl technologischer Umbrüche ist
ein flexibler Strategie- und M&A-Ansatz erfor-
derlich. Die BMI-Matrix kann hier angewendet
werden, um ein umfassendes Bild des strategi-
schen Optionsraumes zu bekommen:
Automotive OEM investieren weiterhin massiv
in die interne Produktentwicklung und die Ge-
staltung neuer Geschäftsmodelle. Gleichzeitig
antizipieren sie aber, dass eine rein auf interne
Entwicklung basierende Strategie aufgrund
fehlender Kompetenzen in Bereichen wie der
Batterieentwicklung, der elektrischen Antriebs-
konzepte, moderner Realtime Navigations
systeme, oder plattformbasierter Raid-Hailing-
Ansätze limitiert ist.
Ergänzend werden daher Joint-Ventures ge-
nutzt, um Zugang zu diesen Kernkompetenzen
Geschäftsmodelle, gesamte Industrien und
Märkte schnell und nachhaltig zu verändern.
Ein holistischer Ansatz der M&A-Strategie re-
flektiert daher alternative Ansätze externer
Wachstumsstrategien. Mit der Business Model
Innovation (BMI)-Matrix erhält man eine Ge-
samtschau: Die Idee der BMI-Matrix ist es,
M&A im Kontext alternativer Wachstumsansät-
ze, wie Joint Ventures, Incubatoren und Accele-
ratoren, strategische Allianzen und interne
Wachstumsoptionen, wie In-house Geschäfts-
modell-Innovationen, zu betrachten. Die unter-
schiedlichen Optionen werden anschließend
nach zwei Kriterien eingeteilt:
·
·
Der Business Model Innovation (BMI)-
Distanz als der Distanz des Geschäfts
modells des potentiellen Akquisitionsziels
zum eigenen Kerngeschäft.
·
·
Dem notwendigen Zeithorizont für die
Implementierung der strategischen Option.
Hierbei müssen einerseits die Wachstumsop-
tionen in einem konsistenten Rahmen bewer-
tet und andererseits die am besten passende
Strategie ausgesucht werden. Dies kann
digitalisierte Best-Practice Templates und
Checklisten, eine digitalisierte Projektfüh-
rung und ein zentrales Datenmanagement zu
einer effizienten Projektsteuerung. Im Falle
von revolvierenden M&A-Vorhaben können
zusätzlich Online M&A-Kompetenzmanage-
ment- und Lernplattformen mit den entspre-
chenden digitalen Werkzeugen über alle Pro-
zessstufen hinweg zur Verfügung gestellt
werden. Digitalisierte Lessons-Learned und
Best-Practice-Ansätze erlauben eine Skalie-
rung des internen M&A-Know-Hows.
Digitale Geschäftsmodelle und
M&A-Prozessdesign: Beispiel
„Mobilität“
Die inhaltlichen Einflüsse und die daraus resul-
tierenden Anforderungen der Digitalisierung auf
M&A-Projekte lassen sich ebenfalls an dem
End-to-End M&A-Prozessdesign darstellen,
werden hier aber verkürzt nur exemplarisch an-
hand des Moduls der M&A-Strategie skizziert.
Es liegt in der Natur digitaler und disruptiver
Abb. 3: Die BMI-Matrix für die Gestaltung der strategischen Optionen in der globalen Automobilindustrie (Quelle: Eigene Darstellung)
CM Mai / Juni 2019
