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nehmen durch ihr Image, der hohen Pro-
duktqualität, dem fachlichen Know-how und
ihren individuell angepassten Problemlösungen
weltweit höchstes Ansehen (vgl. Abbildung 2:
Stärken & Schwächen). Der Erfolgsfaktor „Kun-
dennähe“ ist dabei wesentlicher Treiber für die
Internationalisierung. Dieser umfasst hohe Ser-
viceleistung, sowie anspruchsvolle individuelle
Kundenlösungen und bewirkt damit eine Aus-
weitung des Umsatzes. „Die Auslandsmärkte
bilden [somit] wirtschaftlich, risikotechnisch
und potentialmäßig ein wichtiges Standbein für
die langfristige wirtschaftliche Entwicklung und
nachhaltige Sicherung der Unternehmen und
der Arbeitsplätze
18
.“
Herausforderungen der
Digitalisierung
Zu den großen Herausforderungen der Interna-
tionalisierung gehören die Gewinnung von
hochqualifiziertem Personal fernab großer Bal-
lungszentren sowie die schlechte Infrastruktur
vor Ort
6
. Im Falle von Merger & Akquisition
(M&A)-Tätigkeiten sind die kulturellen Diffe-
renzen und die Angleichung der Management-
und Organisationsformen die kritischen Fakto-
ren. Nach einer Aon-Hewitt-Studie sind ge-
scheiterte M&A zu 60% auf fehlende Wertge-
nerierung der akquirierten Unternehmen und
zu 30% auf ein unterschiedliches Verständnis
der Geschäftstätigkeit auf Grund kultureller
Managementunterschiede, zurückzuführen
19
.
Auf operativer und strategischer Ebene sind
daher einheitliche Vorgehensweisen und Vor-
gaben unerlässlich, um einen erfolgreichen
Geschäftsbetrieb zu ermöglichen
20
.
Nach den sieben Erfolgsfaktoren von McKinsey
für Unternehmen
21
ist die Integration der Inter-
nationalisierung in die Organisation und Ma-
nagementsysteme der Hidden Champions ent-
scheidend für deren Unternehmensperfor-
mance. Das Zusammenspiel der sogenannten
harten Faktoren Strategie, Struktur und Sys-
tem, mit den weichen Faktoren Führungsstil,
Infrastruktur, gemeinsames Werteverständnis
und gemeinsame Technologie sowie Ressour-
ceneinsatz und Nachhaltigkeit spiegeln das Po-
tenzial und die Herausforderungen für ein inte-
gratives Management der Hidden Champions in
Deutschland wider.
Daneben ist der international hart umkämpfte
Platz um Marktanteile durch Produktkopien eine
ernste Bedrohung. Preiskämpfe und innovati-
onsgetriebener Wettbewerb stellen ein enormes
Risiko für die Margen der Unternehmen dar
15
.
Oft sind die wesentlichen Gründe für ein Schei-
tern von HC Technologiesprünge oder Eruptio-
nen (z. B. der Mobilfunkmarkt), zu große Expan-
sion (bedingt durch M&A) sowie zu stark ver-
flochtene Geschäftssysteme. Aber auch die fa-
milieninterne Nachfolgeregelung ist oft ein
Risiko, um von starken Familienführern in den
HC auf die nächste Generation überzuwech-
seln. Diese Faktoren können vor allem beob-
achtet werden, wenn die bisherige Eigentümer-
struktur und Kapitalunabhängigkeit verloren
ging. Besondere Evidenz und Destruktion des
Geschäftsmodells liegt bei einem Eintritt von
Private-Equity-Firmen in die eigentümer- und
familiengeführten Geschäftsbetriebe vor
16
. Eine
seriöse Nachfolgeregelung sollte hierbei nicht
nur familienintern (Stichwort: Gründer oder
Führer des HC als Übervater/-mutter), sondern
auch extern mit mindestens 10-15 Jahren Vor-
laufzeit erfolgen.
Aus den Stärken und Schwächen der Hidden
Champions lässt sich deduzieren, dass die in-
ternationale Ausrichtung und die Führungs-
struktur exponierende Faktoren für den Erfolg
der Unternehmen sind. Insbesondere die welt-
weite Wachstumsrate von plus 4,5% im Ver-
gleich zu plus 2,2% des BIPs in Deutschland
im Jahr 2018
17
zeigt das Potenzial, international
zu agieren. Zudem genießen deutschen Unter-
·
·
Stärken und Schwächen aus Kundenpers-
pektive, durch welche sich die Unternehmen
auszeichnen
·
·
Die Erfolgskriterien aus Unternehmenspers-
pektive
·
·
Relevante Aspekte für Internationalisierung
(aus Unternehmens- und externer Perspektive)
·
·
Bedeutung von Managementsystemen durch
ethnozentrische Führungsstruktur
Der Abbildung 2 „Stärken und Schwächen der
Coburger Unternehmen“ lässt sich entnehmen,
dass die zu exponierenden Stärken in der ho-
hen Produktqualität, dem fachlichen Know-
how, sowie hervorragendem Service und Ent-
wicklung vor Ort beim Kunden liegen. Verlässli-
che hohe Ingenieursleistung und individuelle
Problemlösung genießen aus Kundenperspekti-
ve höchste Anerkennung und sind wesentliche
Alleinstellungsmerkmale der HC.
Herauszustellende Schwächen sind das ambiva-
lente Image und die öffentliche Wahrnehmung
von Hidden Champions. Einerseits stehen sie für
Verlässlichkeit, solide Eigenkapitalstrukturen, fi-
nanzielle Unabhängigkeit und Kundenbeziehung
sowie einer damit verbundenen, nachhaltigen
Eigentümerkultur mit hoher Qualität und Innova-
tion. Andererseits agieren sie nicht im Endver-
brauchermarkt und sind meist abseits bekannter
Ballungszentren angesiedelt. Demnach sind HCs
kaum in der Öffentlichkeit bekannt und weniger
attraktiv für Arbeitnehmer, woraus aus Unter-
nehmensperspektive der Schwachpunkt von Er-
werb und Bindung qualifizierter Facharbeiter
und Führungskräfte resultiert
14
.
Autoren
Alexander Okl
hat Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Controlling und
Finanzmanagement an der Hochschule Augsburg studiert.
Seine Diplomarbeit zum Thema „Integrative Management
systeme“ wurde von der IHK Schwaben mit dem Preis der
Schwäbischen Wirtschaft ausgezeichnet. Heute berät er Unter-
nehmen hinsichtlich der Digitalen Transformation.
E-Mail:
Prof. Dr. Kai-Uwe Wellner
ist Professor für International Management an der Technischen
Hochschule Nürnberg Georg-Simon-Ohm, Faculty of Business,
Bahnhofstr. 87, 90402 Nürnberg, Deutschland.
E-Mail:
CM Juli / August 2019
