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Ein Manager arbeitet ungern mit Instrumenten,
die er nicht kennt. Er akzeptiert nur das, was er
versteht und seinen Mitarbeitern erklären kann.
Dies gilt verstärkt in Zeiten hoher Accountabili-
ty für die erzielten Ergebnisse. Damit wird den
kalkulierten und/oder reporteten Zahlen jede
Unverbindlichkeit genommen.
Mir persönlich begegnete das „Black box-The-
ma“ zum ersten Mal in einem Dissertationspro-
jekt, das wir in Zusammenarbeit mit einem re-
nommierten Automobilunternehmen durchge-
führt hatten. In diesem ging es um die Schät-
zung der Kosten neuer Fahrzeugkomponenten.
Mein Doktorand hatte hierzu auf ein Planungs-
instrument aus der Raumfahrtindustrie zurück-
gegriffen und konnte damit die Kosten – wie
der Vergleich mit den späteren Istwerten zeigte
– sehr exakt prognostizieren. Sein Ansatz wur-
de von den Ingenieuren allerdings dennoch
nicht akzeptiert. Ihnen war das Schätzverfah-
ren intuitiv nicht plausibel genug: „Was hat ein
Satellit mit einer Hinterachse gemeinsam? Das
kann doch nicht funktionieren.“
Ein zweites Beispiel lieferte die Einführung
wertorientierter Steuerung. Auf diesem ganz
anderen Steuerungsfeld ging es von der Ent-
stehung der Konzepte her letztlich darum, Ka-
pitalkosten bewusst zu machen in einer Welt,
in der es diese nicht gab (und gibt): Amerikani-
sche Unternehmen kennen keine kalkulatori-
schen Kosten. Der deshalb einzuschlagende
Weg über die GuV ist bekanntermaßen sehr
komplex. Obwohl wir im deutschsprachigen
Raum Eigenkapitalkosten schon seit langem in
der Kostenrechnung kennen, haben viele un-
serer kapitalmarktorientierten Unternehmen
den internationalen Hype wertorientierter
Steuerung mitgemacht. Eine Erfolgsstory ist
das aber nicht geworden. Dafür war das Kon-
zept – etwa das des Economic Value Added –
zu komplex. Manager verstanden das Konzept
mit all seinen Adjustierungen und Stellschrau-
ben nicht. Es war nicht in die Fläche zu vermit-
teln. Heute wird hier der Ball sehr flachgehal-
ten. Es gibt die wertorientierten Kennzahlen
noch, aber die Regelsteuerung ist immer weni-
ger darauf ausgerichtet.
Spannend für mich ist nun, was im Zuge der Di-
gitalisierung in der Unternehmenssteuerung
passieren wird. Was mich dort bewegt, möchte
ich anhand dreier unterschiedlicher Anwendun-
gen bzw. Szenarien deutlich machen.
Von der Unterstützung durch
Algorithmen …
Beginnen wir mit dem am wenigsten spannen-
den Fall: In Zeiten von Big Data füttern Men-
schen für bestimmte Fragestellungen die Sys-
Black Box KI: Glauben Manager das, was sie
nicht selbst beurteilen können?
von Jürgen Weber
© Stefan Körber – www.stock.adobe.com
Black Box KI
