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Die Implementierung eines integrativen Ma-
nagements
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wird dem privat-wirtschaftlichen,
wie auch dem wissenschaftlichen Trend ge-
recht und schafft oft in Unternehmen einen
nachhaltigen unternehmerischen Mehrwert
bei Prozessen, Abläufen, Kundenorientierung
und Key-Performance-Indikatoren. Deshalb
wird
in dieser dreiteiligen Artikelreihe
die
Steuerung und Führung ausländischer Toch-
tergesellschaften bei mittelständischen Unter-
nehmen in Bezug auf die Implementierung von
Managementsystemen genauer untersucht.
Es wurden dazu im Jahr 2010 und 2018 die
Familienunternehmen PERI GmbH, Amazonen
Werke H. Dreyer GmbH & Co. KG, GROB-
WERKE GmbH & Co. KG, ANDREAS STIHL AG
& Co.KG, Leopold Kostal GmbH & Co. KG, B.
Braun Melsungen AG, PFEIFER Holding GmbH
& Co. KG, Bedford Fleischwaren GmbH & Co.
KG, Piepenbrock Unternehmensgruppe GmbH
& Co. KG, Dachser GmbH & Co. KG, TRUMPF
GmbH + Co. KG, FIEGE Stiftung & Co.KG und
Zollner Elektronik AG, befragt
2
.
Executive Summary Coaching
vs. Controlling-Systeme als
integratives Management
In allen untersuchten Unternehmen existierte
bereits 2010 ein zentrales Dokumentenmana-
gementsystem zur Sammlung von für die Un-
ternehmung grundlegenden Dokumenten, ein-
schließlich der dazugehörigen Controllingtools.
Es ist die Charaktereigenschaft der „Restrikti
vität“ und Durchsetzung von Prozessen und
Verordnungen in internationalen Tochtergesell-
schaften über ein derartiges System durchweg
erkennbar. In nahezu allen untersuchten Unter-
nehmen werden ebenfalls interne Audits durch-
geführt, die ein wichtiger Bestandteil integrier-
ter Managementsysteme sind. Je größer und
internationaler die Firmen sind, desto mehr
kommt man vom Auditziel des Coachings ab,
hin zu typischen Revisions- und Controlling
abteilungen. Coaching als Steuerungs- und
Führungsinstrument bedeutet hierbei, in der
Rolle eines Unterstützers aufzutreten, der eine
Selbstreflexion, Controlling, Strategieorientie-
rung und Führung fördert und lösungsorientiert
im Rahmen der nachhaltigen Kunden- und Er-
gebnisorientierung begleitet. Ein Unternehmen
sollte ein derartiges System sukzessiv und
schrittweise aufbauen. Dabei sollte die Festset-
zung von verbindlichen und kontrollierten Vor-
gaben zunächst auf die Führungskräfte be-
schränkt werden.
Internationalisierungsstrategie als Erfolgsfaktor
für mittelständische Unternehmen
von Alexander Okl und Kai-Uwe-Wellner
© Tiko – www.stock.adobe.com
Internationalisierungsstrategie als Erfolgsfaktor
