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Unternehmen fast aller Branchen sind gezwun-
gen, ihre Kosten immer weiter zu senken. Die
Zulieferer der Automobilindustrie haben sogar
häufig Vorgaben über die Kostenreduktionsziele
in ihren Verträgen. Wenn sie diese nicht errei-
chen, drohen rote Zahlen. Auch die Elektronik-
branche kann nur überleben, wenn sie ihre Kos-
ten jährlich im zweistelligen Bereich reduziert.
Die Maßnahmen, mit denen solche Redukti-
onsziele erreicht werden können, sind sehr un-
terschiedlich. Teilweise hilft der technische
Fortschritt, wenn z. B. die Anzahl der Transis-
toren pro Fläche gemäß dem Moore’schen Ge-
setz sich alle 18 – 24 Monate verdoppelt. Vom
technischen Fortschritt profitieren alle Bran-
chen, weil damit verbesserte Prozesse in der
Fertigung möglich werden. Aber auch neue
Materialien, bessere Sensoren, schnellere
Steuerungen usw. helfen den Unternehmen
bei der Kostenreduktion. Alle Maßnahmen be-
sitzen den Nachteil, dass sie zunächst einmal
zu Auszahlungen führen und erst später zu
dann hoffentlich reduzierten Auszahlungen.
Zudem binden sie die Kapazitäten wichtiger
Fachleute im Unternehmen, was selbst dann
gilt, wenn im hohen Maße Drittunternehmen
beauftragt werden. Insofern stellt sich die Fra-
ge, welche Maßnahmen zur Kostenreduktion
die effizientesten sind.
Dabei ist neben der Wirtschaftlichkeitsrech-
nung auch zu berücksichtigen, inwieweit ande-
re knappe Ressourcen wie die erwähnten
Fachleute in Anspruch genommen werden
müssen. Gerade im IT-Bereich gibt es bei vie-
len Unternehmen einen Projektstau, weil nicht
genügend qualifizierte Mitarbeiter zur Verfü-
gung stehen. Auch sind häufig die Entwick-
lungskapazitäten begrenzt, so dass es teilwei-
se sinnvoll sein kann, gute Projekte zu ver-
schieben, wenn sie zu viele Entwicklerstunden
verbrauchen würden (Engpassgedanke). Zu-
dem muss berücksichtigt werden, dass Ver-
besserungsmaßnahmen, die einen bestimmten
Vorteil bringen sollen, auch auf andere Kosten-
einflussgrößen wirken, wobei das positiv oder
negativ sein kann.
Anhand einer Fallstudie
soll im Folgenden versucht werden, unter-
schiedliche Verbesserungen zu bewerten, im-
mer mit dem Ziel, die Stückkosten in der Pro-
duktion möglichst weit zu senken, und das in
der richtigen Reihenfolge.
Kosteneinflussfaktoren
Im Vordergrund sollen Kostenreduzierungen für
existierende Produktionen stehen, wobei die
Grundideen auch für neue Fertigungen und
Produkte angewendet werden können. Da die
Fertigungskosten einer bestehenden Produktion
im Mittelpunkt stehen sollen, gelten folgende
Annahmen:
·
·
Einkaufspreise für Rohstoffe und
Zukaufsteile konstant
·
·
Energiepreise unverändert
·
·
Anzahl der Maschinen bleibt weitgehend
gleich (aber Austausch möglich)
·
·
Kein Neubau einer Fabrik (Flächenkosten
nicht entscheidungsrelevant)
·
·
Weitgehend gleiche Mengen
Die Preise für Rohstoffe und Energie sind von
vielen Unternehmen nicht mehr im großen Um-
fang beeinflussbar, weil sie von Weltmarktprei-
sen abhängen. Allerdings darf das Unterneh-
men im Rahmen von anderen Untersuchungen
an dieser Stelle nicht untätig sein, weil etwa
über das Timing oder auch über Nachlässe z. B.
bei der EEG-Umlage noch eine Reduktion er-
reicht werden kann. Unter den obigen Annah-
men sollen die Stückkosten in der Fertigung
minimiert werden. Dazu müssen die folgenden
Bereiche in der Produktion besonders aufmerk-
sam analysiert werden, weil sie wesentlichen
Einfluss auf die gesamten Stückkosten aus-
üben können:
a) Personal (direkt und indirekt)
b) Nominalgeschwindigkeit (Anzahl guter
Produkte pro Zeiteinheit) der Anlagen
c) Efficiency der Anlagen
d) Wartung/Reparatur
e) Energieverbrauch je Energieart
f) Ausschussquote
Kostensenkungsstrategien
in der Fertigung
von Peter Hoberg
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CM Juli / August 2019
