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Hierbei kommen hoch aggregierte Größen
eher auf der Unternehmens- und Geschäfts-
feldebene zum Einsatz, wohingegen detaillier-
te Größen eher auf Funktions- oder Individual-
ebene Verwendung finden. Die Kennzahlen
sollten dabei die mit dem Geschäftsmodell des
Unternehmens korrespondierenden personal-
strategischen Herausforderungen und Hand-
lungsfelder widerspiegeln. So werden z. B.
strategische Personalplanung, Demographie,
Talent- und Nachfolgemanagement oftmals
durch Indikatoren wie Talentquote, Planungs-
güte, Bleibequote oder Frühfluktuation gemes-
sen.
14
Dieses Modell kann nun im Sinne eines
integrierten Daten- bzw. Kennzahlenpools um
die ebenfalls in Abbildung 6 dargestellte Ein-
stufung in die Art des Indikators und die Trans-
parenzstufe ergänzt werden. Die CSR-Bericht-
erstattung kann nun bei ihrer Entscheidung
über die Aufnahme der Kennzahl in die exter-
ne Berichterstattung auf diese Kennzahlen
und Einstufungen, dokumentiert in Kennzah-
lensteckbriefen, zurückgreifen. Eine Rück-
kopplung der externen Berichterstattung an
das Controlling ist bei (neuen) Informationsbe-
darfsanforderungen, z. B. abgeleitet aus der
aktuellen CSR-Gesetzgebung und deren Inter-
pretation, erforderlich, damit keine unter-
schiedlichen Semantiken im Unternehmen
entstehen und der Controller seine postulierte
Rolle als Datenmanager annehmen kann.
Zusammenfassung
Die Verunsicherung über die Zukunft der Con-
troller ist aktuell groß. Dies gipfelt in Fragestel-
lungen wie „Digitale Transformation – Control-
ler überflüssig?“ oder „Controlling ohne Cont-
roller?“ auf den Titelseiten nicht nur der ein-
schlägigen Fachzeitschriften. Wird das
Controlling als funktionale Disziplin im Unter-
nehmen nicht in Frage gestellt, so sieht dies
bei seinen Aufgabenträgern schon anders aus.
Der Controller muss zwischen dem Manage-
ment als Business Partner auf der einen Seite
sowie der Informationstechnik und dem Data
Scientist auf der anderen Seite seine Rolle im
Unternehmen neu definieren. Eine dieser Rol-
len kann hierbei die Übernahme des Datenma-
nagements bzw. dessen inhaltliche Verant-
wortung sein. Die mit der Verabschiedung des
CSR-Richtlinienumsetzungsgesetzes im letz-
ten Jahr nun vermehrt erforderliche nichtfi-
nanzielle externe Berichterstattung kann hier-
bei Risiko aber auch Chance für ihn sein. In
diesem Beitrag wurde daher auf die Synergien
zwischen der CSR-Berichterstattung und dem
in Unternehmen – zwar in unterschiedlichen
Ausprägungen und Stufen – vielfach aber
schon vorhandenen Performance Measure-
ment, seinen Kennzahlensystemen und Indika-
toren abgestellt. Ein Bausteinansatz, welcher
mit seinen Instrumenten zudem die durch die
externe Berichterstattung neu hinzugekom-
mene Notwendigkeit der Transparenzeinstu-
fung einzelner Indikationen berücksichtigt,
kann bei der Aufgabe des Datenmanagements
dabei wertvolle Unterstützung leisten. Nimmt
der Controller die Aufgabe nicht an, steht er
zukünftig zusätzlich in Konkurrenz zum Rech-
nungswesen, was dann seine Rolle weiter in
Frage stellt. Nimmt er die Aufgabe an, ist dies
für ihn sicherlich eine Chance, die hilft, die hier
aufgeworfenen Fragen zur Existenzberechti-
gung zu verneinen.
Fußnoten
1
vgl. KPMG 2017, S. 2.
2
vgl. Schäffer, Weber 2016, S. 9.
3
vgl. Schäffer, Weber 2016, S. 9 f.
4
vgl. auch Günther, Bassen, Haller 2016, S. 8.
5
vgl. Weißenberger 2014, S. 442.
6
vgl. Haber, Gregorits 2012, S. 89.
7
vgl. EY 2017.
8
vgl. Gladen 2005, S. 271.
9
vgl. Parmenter 2010, S. 2ff.
10
vgl. nach Kress, Lelke 2009, S. 32.
11
vgl. Gräf, Gleich, Pham-Duc, Kortsch 2014,
S. 465.
12
vgl. Pleier 2008, S 28ff.
13
vgl. Klingebiel 2000, S. 66 ff.
14
vgl. Kress, Lelke 2009, S. 35 f.
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