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Gleichzeitig hat die Diskussion über die Bedeu-
tung des Produktionscontrollings in den letzten
Jahren mit dem Aufflammen des Themas „In-
dustrie 4.0“ und „Digitalisierung in der Ferti-
gung“ einen neuen Schub erhalten. Neue indus-
trielle Geschäftsmodelle, die erst mit der Digita-
lisierung möglich werden, erhoffte Verbesserung
in der Prognosequalität von Produktionsdaten
sowie die Möglichkeiten einer Auswertung von
Massendaten in Echtzeit und damit umfassen-
dere Kontrollmöglichkeiten lassen auf neue Auf-
gaben des Produktionscontrollings und, damit
verbunden, auf neue Anforderungen an das Pro-
duktionscontrolling schließen.
Aufgaben und Instrumente des
Produktionscontrollings
Die Bedeutung des Produktionscontrollings
wird vollends deutlich, wenn man einen Blick
auf dessen konkretes Aufgabenspektrum wirft.
Strategisches Produktionscontrolling
Im Tagesgeschäft seltener anzutreffen, dafür
aber umso bedeutsamer sind die strategischen
fertigungswirtschaftlichen Fragestellungen, de-
ren Schwerpunkt auf der Neuausrichtung der
Fertigungsbedingungen liegt. Damit wird die
Effektivität bzw. Wirksamkeit einer Fabrik an-
gesprochen. Die Vorbereitung von Entschei-
dungen zur Sicherstellung derselben liegt dabei
in den Händen des Produktionscontrollers. Vier
wesentliche Aspekte, sind dabei zu nennen:
·
Fertigungstechnologie
Unternehmen müssen sich auch regelmäßig
fragen, ob die eingesetzten Technologien
inkl. der eingesetzten Werkstoffe seitens
des Unternehmens optimal beherrscht wer-
den. Dank des technischen Fortschritts er-
öffnen sich regelmäßig zudem neue Anwen-
dungen, deren Einsatz mit Blick auf Know-
how, Kosten und Qualität zu prüfen sind.
Diese Kriterien zu bewerten, bedarf es eines
strukturierten Instrumentariums, das das
Controlling bereitzustellen weiß.
·
Fertigungstiefe
Unternehmen müssen sich regelmäßig fra-
gen, ob ihre grundsätzliche Ausrichtung hin-
sichtlich eigengefertigter und fremdbezoge-
ner Komponenten optimal ist. Neben Kosten
und Qualität stellt dabei der Faktor Know-
how und Kernkompetenzen eine maßgebli-
che Rolle bei der Bestimmung der unterneh-
mensindividuellen Fertigungstiefe.
·
Fertigungskonzept
Die Anordnung von Fertigungseinrichtung,
Organisation des Personaleinsatzes und
Festlegung des Automatisierungsgrades
zur Erreichung eines optimalen Fertigungs-
flusses sind maßgebliche Elemente bei der
grundsätzlichen Ausgestaltung der Ferti-
gungsabläufe. Sofort denkt man hier an das
Konzept von „Lean Production“; allerdings
sind die Prinzipien einer schlanken Produk-
tion, abhängig von Produktart, Kunden-
struktur und technischen Möglichkeiten,
ebenfalls stets unternehmensindividuell
umzusetzen. Dies erfordert umfangreiche
Fertigungsfluss- oder Wertstrom-Analysen,
die im Übrigen idealerweise unter Beteili-
gung von Produktionscontrollern durchge-
führt werden.
·
Fertigungsstandort
Seltener, dann aber umso komplexer ist die
Frage nach dem optimalen Standort. Verla-
gerungen – meist in Niedriglohnländer – sol-
len helfen, Kosten zu reduzieren oder – oft-
mals sogar noch viel wichtiger – um die vom
Markt geforderte Nähe zu gewährleisten. Ob
sich eine Verlagerung dann wirklich „rech-
net“, kann man erst durch den Einsatz diffe-
renzierter Bewertungsverfahren sagen, wo-
für auch hier Produktionscontroller in Anbe-
tracht des vorhandenen Methoden-Know-
hows prädestiniert sind.
Die Erwartungen an das Produktionscontrol-
ling, hierfür die richtigen Antworten zu liefern,
sind hoch. Dabei ist die Beantwortung der sich
hier stellenden Fragen anspruchsvoll, bedenkt
man die Komplexität einer Fertigung einerseits,
aber auch die Schwierigkeit der Festlegung der
oftmals technisch geprägten Prämissen ande-
rerseits. Hinzukommt, dass die optimale strate-
gische Ausgestaltung einer Fertigung stets nur
unternehmensindividuell erfolgen kann; zu ver-
schieden sind die einzelnen Unternehmen, de-
ren marktseitigen Anforderungen und finanziel-
len und technischen Möglichkeiten. Entspre-
chend individuell kann auch der Katalog an Ins-
trumenten aussehen, der für die jeweilige
Fabrik empfohlen wird und im Laufe der Jahre
auch stufenweise ausgebaut werden kann.
Mit Blick auf das strategisch-orientierte Instru-
mentarium des Produktionscontrollers sollte
man sich bewusstmachen, dass strategische
Fragen immer Investitionen oder Desinvestitio-
nen auslösen: neue Technologien, neue Ferti-
gungskonzepte sowie eine geänderte Ferti-
gungstiefe erfordern den Kauf neuer Anlage
und den Ausbau der Produktions-Infrastruktur.
Zur Analyse und Bewertung der Investitionsent-
scheidungen wird naturgemäß der Einsatz der
Investitionsrechnung, idealerweise in dynami-
scher Form, an erster Stelle empfohlen. Die
Umrechnung sämtlicher kaufmännischer und
technischer Parameter in Geld unter Berück-
Autoren
Prof. Dr. Andreas Klein
lehrt an der SRH Hochschule Heidelberg Controlling und Entrepre-
neurship. Er ist Studiengangleiter des Master-Studiengangs
„
Inter-
nationales Mittelstandmanagement
“
. Daneben ist er Herausgeber
des Controlling-Beraters und Fachbeirat des Controlling-Wiki.
E-Mail:
Prof. Harald Schnell
lehrt an der Hochschule Pforzheim im Studiengang Wirtschaftsingeni-
eurwesen Controlling und Modernes Kostenmanagement. Seine For-
schungsschwerpunkte sind die Themen Produktionscontrolling, Varian-
tenkalkulation und F&E-Controlling. Seit 2009 ist er für den Studien-
gang Wirtschaftsingenieurwesen mit dem innovativen Schwerpunkt
„
Global Process Management
“
als Studiengangleiter verantwortlich.
E-Mail:
CM Juli / August 2018
