61
dass alle beteiligten Legaleinheiten/Profit-Center
auf demselben ERP-System mit harmonisierten
Prozessen arbeiten.
Letztlich werden aber weder harmonisierte Pro-
zesse noch einheitliche IT Systeme zum Erfolg
führen, wenn der Faktor Mensch nicht berück-
sichtigt wird. Zunächst gilt es, den Vertretern
der jeweiligen „Schulen“ (Produkt- und Projekt-
controlling) die Ziele und Randbedingungen des
jeweils anderen so transparent zu machen,
dass ein gegenseitiges Verständnis entsteht.
Sodann bedarf es eines Commitments aller
Beteiligten auf gemeinsame Ziele und eine Con-
trolling-Philosophie. Entscheidend ist, an erster
Stelle den Sinn des Controllingansatzes zu ver-
mitteln. Erst im zweiten Schritt geht es dann
um Wissensvermittlung und Schulung.
Fazit
Produkt- und Projektcontrolling parallel zu
betreiben, stellt angesichts der völlig unter-
schiedlichen Philosophien eine Herausforde-
rung dar. Trotz des verständlichen Wunsches
nach Einheitlichkeit von Berichten und Metho-
den wird ein „Überstülpen“ der jeweils vor-
herrschenden Philosophie nicht zu sinnvollen
Resultaten führen.
Die interne Transferpreismethode erscheint
grundsätzlich geeigneter, sowohl Produkt- als
auch Projektergebnisse korrekt darzustellen,
weil sie beide Bereiche sauber als „Unterneh-
men im Unternehmen“ abbildet. Im Gegensatz
zur top-down Methode wird hier gar nicht erst
versucht, ein Projektergebnis mit teilweise frag-
würdigen Annahmen auf Produkte herunterzu-
brechen. In jedem Fall bedarf es eines klar
durchdachten Konzepts, das alle relevanten
Geschäftsvorfälle berücksichtigt und eine
durchgängige Abbildung der Geschäftsprozes-
se im ERP-System gewährleistet.
Literatur
J. Hofmann: Beherrschung von Non Confor-
mance Costs im Projektcontrolling von Maschi-
nen- und Anlagenbauern, Controller Magazin
Januar / Februar 2015.
°
In Summe ist der Saldo der drei für die An-
passungsbuchungen verwendeten Konten
auf legal-entity-Ebene immer Null.
Die genaue Buchungslogik hängt vom konkre-
ten ERP-System ab und lässt einige Varianten
zu. Dies hängt unter anderem davon ab, ob die
Produkte zunächst im Lager liegen oder unmit-
telbar für das Projekt produziert werden. Die
Grundidee bleibt jedoch immer dieselbe.
Die drei Lösungsdimensionen
Egal, welcher Ansatz für ein paralleles Control-
ling letztlich gewählt wird, für eine erfolgreiche
Umsetzung muss man die drei Dimensionen
Prozess, IT und Mensch berücksichtigen (vgl.
Abbildung 5)
Klar definierte Prozesse sind unverzichtbar, da-
mit für alle Beteiligten klar ist, welche Verfahren
in welchem Fall wie anzuwenden sind. Dazu
gehören zum Beispiel eine Richtlinie für die Kal-
kulation von Transferpreisen, ein Kontierungs-
handbuch für die Verbuchung von Projektkos-
ten sowie Regeln für den Umgang mit Gewähr-
leistung und Kulanz für die in den Projekten ver-
bauten Produkte.
Das Führen paralleler Wertansätze ist ohne Un-
terstützung des ERP-Systems schwer umsetz-
bar. Nebenrechnungen in Excel sind zeitauf-
wändig und wenig transparent. Moderne ERP-
Systeme unterstützen durchgängig parallele
Wertansätze, aber dies setzt natürlich voraus,
weise bei Änderungen und Nachträgen im
Projekt, die Auswirkungen auf das Produkt
haben, geregelt sein.
Im folgenden Beispiel gehen wir davon aus,
dass das Produkt-Profit-Center ein Produkt
zu Herstellkosten von 100,- auf Lager legt.
Das Produkt wird anschließend auf ein Pro-
jekt des Projekt-Profit-Centers entnommen.
Der interne Transferpreis soll 150,- betragen
(vgl. Abbildung 4).
Aus Sicht der legal entity lautet die Buchung
einfach Materialaufwand (kontiert auf das
Projekt) an Bestand Fertigfabrikate 100,-. Aus
Sicht der Profit-Center sind nun folgende An-
passungsbuchungen erforderlich:
°
Im Produkt-Profit-Center sind ein interner
Umsatz von 150,- sowie interne Umsatzkos-
ten von 100,- zu buchen (auf den Ausweis
interner Forderungen wurde verzichtet).
°
Im Projekt Profit-Center muss eine Delta-
buchung von 50,- auf ein internes Material-
aufwandskonto erfolgen, damit in Summe
ein Materialaufwand von 150,- entsteht
(auch hier wurde auf den Ausweis interner
Verbindlichkeiten verzichtet).
°
Auch dieses Delta-Konto ist auf das Projekt
zu kontieren, damit das Projektcontrolling
mit dem richtigen Materialaufwand arbeitet.
Allerdings darf der Deltabetrag keinesfalls
als Projektbestand (unfertige Leistungen)
aktiviert werden, da es sonst zu einer Akti-
vierung von rein internen Zwischengewin-
nen käme.
Abb. 5: Die drei Lösungsdimensionen
CM Juli / August 2018
