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erliche Überlegungen sollten keine Rolle spie-
len, da sich alles innerhalb einer Legaleinheit
abspielt.
Bei dieser Methode kann natürlich auch der Ef-
fekt entstehen, dass das Projekt einen Gewinn
ausweist und das Produkt einen Verlust oder
umgekehrt. Dies ist aber allein von der Ausge-
staltung des internen Transferpreises abhän-
gig, der für alle Beteiligten transparent ist. An-
sonsten gibt es keine weiteren Abhängigkeiten
zwischen Projekt und Produkt. Treten beispiels-
weise bei der Fertigung des Produkts Aus-
schuss und Nacharbeit auf, so verbleiben diese
Kosten im Produkt-Profit-Center und belasten
dessen Ergebnis. Umgekehrt wird das Ergebnis
des Produkts nicht unmittelbar beeinflusst
durch Projektverhandlungen, Nachträge und
Vertragsstrafen.
Natürlich müssen bei diesem Lösungsansatz
klare „Spielregeln“ definiert werden. So muss
beispielsweise geklärt werden, ob und wie
weit das Produkt-Profit-Center bei durch sein
Produkt verursachten Vertragsstrafen und
Gewährleistungsansprüchen in Regress ge-
nommen wird. Weiterhin muss die Vorgehens-
externen Lieferanten tun würde. Bei Standard-
produkten kann es für einen gewissen Zeitraum
gültige Listenpreise geben, was die Kalkulation
auf Projektseite erheblich beschleunigt. Bei
komplexeren Produkten müssen die Preise
intern angefragt werden.
Aus Sicht des Produkt-Profit-Centers spielt es
keine Rolle, dass sein Produkt in einem Projekt
verbaut wird, das Projekt ist ein Kunde wie an-
dere auch. Das Produkt-Profit-Center verbucht
einen internen Umsatz bei Lieferung des Pro-
dukts an das Projekt, völlig unabhängig von der
Kalkulation und Umsatzrealisierung des Pro-
jekts. Natürlich müssen diese internen Umsätze
(und die internen Kosten auf Seiten des Projekt-
Profit-Centers) auf Ebene der Legaleinheit elimi-
niert werden. Wenn zusätzlich zu den Profit-
Center-Ergebnissen ein „globales“ Projekter-
gebnis auf Basis der Konzernherstellkosten ge-
wünscht wird, so kann dies, wie hier beschrieben,
durch das „Durchschleifen“ der Konzernherstell-
kosten als parallele Bewertung erreicht werden.
Der interne Transferpreis kann nach den übli-
chen Methoden (zum Beispiel cost-plus) er-
mittelt oder schlicht verhandelt werden. Steu-
leistungen bei der Preisgestaltung berücksich-
tigen. Dieser nicht produktbezogene Umsatz
muss den Produkten wieder zugeschlüsselt
werden. Ein weiteres Problem stellen Preisver-
handlungen dar. Selbst wenn wir den Gesamt-
projektpreis bottom-up kalkulieren, stellt sich
die Frage, wie ein verhandelter Gesamtpreis-
nachlass auf die Produkte heruntergebrochen
werden soll. Das umgekehrte Problem stellen
die im Projektgeschäft üblichen Nachträge dar,
beispielsweise weil der Kunde technische Spe-
zifikationen ändert oder eine frühere Lieferung/
Inbetriebnahme wünscht. Dieser zusätzliche
Umsatz (und natürlich auch die zusätzlich ent-
stehenden Kosten) müssen erneut auf die Pro-
dukte verteilt werden.
Auch das Reporting ist bei diesem Ansatz nicht
einfach. Die Produktcontroller wünschen sich
eine Auswertung von Umsatz und Ergebnis
nach Produkten und Produktgruppen, die Pro-
jektcontroller wollen das Projektergebnis se-
hen. Beides gleichzeitig ist aber schwer dar-
stellbar. Es sind auch kuriose Konstellationen
denkbar, bei denen das Gesamtprojekt ein po-
sitives Ergebnis ausweist, eines der enthalte-
nen Produkte aber einen Verlust ausweist oder
umgekehrt.
Der klassische Ansatz ist somit aufwändig und
häufig mit einer gewissen Willkür verbunden.
Der Aufwand für diese Lösung hängt unter an-
derem auch von der Art der Rechnungslegung
ab. Bilanziert man sein Projekt „nur“ nach HGB,
so wird in der Regel Umsatz und Ergebnis ein-
malig nach Abschluss des Projekts realisiert.
Unter IFRS können Erlösrealisierungsmethoden
nach Fertigstellungsgrad zu einer monatlichen
Umsatz- und Ergebnisrealisierung führen, was
den Aufwand entsprechend erhöht. In der Pra-
xis beobachten wir, dass viel Management-
Energie darauf verwendet wird, die für diesen
Ansatz erforderlichen Verteilungsschlüssel zu
hinterfragen und zu diskutieren.
Interner Transferpreis-Ansatz
Bei diesem Ansatz werden Projekt- und Pro-
duktgeschäft als Profit-Center und somit als
„Unternehmen im Unternehmen“ behandelt.
Das Projekt kauft somit Produkte bei internen
Lieferanten genauso ein, wie es das bei einem
Abb. 4: Der interne Transferpreisansatz (schematisch)
Autor
Jörg Hofmann
ist Vorstand bei PIKON Deutschland AG.
E-Mail:
Parallelität von Projekt- und Produktgeschäft im Maschinen- und Anlagenbau
