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Problem
Das strategische Controlling soll die
Unternehmensführung bei der Entwicklung und
Umsetzung von Strategien unterstützen. Zur
fachlichen Fundierung sind strategische Con-
trollinginstrumente einzusetzen. Bei über 100
Instrumenten stehen Controllerinnen und Con-
troller allerdings vor einem Auswahlproblem,
was angesichts knapper Ressourcen wie beim
Mittelstand oder einer noch „jungen“ Control-
lingeinheit nicht leicht zu lösen ist (vgl. zu einem
Instrumentenüberblick Hirt 2015).
Ziel
Schnelle Auswahl der (anfänglich) passen-
den Instrumente des strategischen Controllings.
Methode
Als Problemlösung wird ein pragma-
tisches Vorgehensmodell mit zwei Kernelemen-
ten vorgeschlagen: Rückgriff auf Basisinstru-
mente vor fortgeschrittenen Instrumenten so-
wie Beachtung einer „ausgewogenen“ instru-
mentellen Abdeckung aller Managementphasen
vor einem erweiterten Instrumenteneinsatz (vgl.
Schlemminger 2018).
Beschreibung
Neuralgischer Punkt dieses
Modells ist die Einteilung der Instrumente in
Basisinstrumente und fortgeschrittene Inst-
rumente. Grundlage sollte eine Kosten-Nut-
zen-Bewertung sein. Zur Kostenbestimmung
werden die Kriterien „einfacher Aufbau“,
„Handhabbarkeit mit Standard-Controlling-
wissen“ sowie „geringer Datenbedarf“ her-
angezogen. Im Ergebnis ergibt sich damit ein
geringer bis mittlerer Zeitaufwand bei der
Nutzung des Instruments.
Die Nutzenbewertung ist differenziert vorzu-
nehmen: Bei Analyseinstrumenten kommt es
auf einen schnellen Überblick über die Lage
des Unternehmens sowie Lieferung direkter
Strategieimpulse, bei Bewertungsinstrumen-
ten auf die Integration bedeutender Einfluss-
größen (insb. monetärer Größen im Zeitab-
lauf) in den Entscheidungsprozess, bei Um-
setzungsinstrumenten auf die Chance einer
differenzierten Umsetzung und bei Kontroll-
instrumenten auf die umfassende Überprü-
fung der Strategieumsetzung an.
Aus Zeitgründen sollte das Controlling (zu-
nächst) nicht alle rund 100 Instrumente unter die
Lupe nehmen, sondern sich auf allgemein be-
kannte und hinreichend erforschte Tools konzen-
trieren, was bei einer Behandlung in Standard-
werken zur Betriebswirtschaftslehre der Fall sein
dürfte (vgl. hierzu Thommen et al. 2017; Vahs/
Schäfer-Kunz 2015; Wöhe et al. 2016). Damit re-
duziert sich die Anzahl auf rund 20 Instrumente.
Auswahlempfehlung
Wie aus der Abbildung 1
hervorgeht, wären auf Basis einer indikativen
Bewertung folgende Instrumente als Basisana-
lyseinstrumente zu empfehlen: SWOT-, Markt-
wachstums-Marktanteils-Portfolio- (sog. BCG-
Matrix) sowie Produktlebenszyklus-Analyse. Im
Rahmen eines überschaubaren Aufwands lie-
fern sie nicht nur Analyseergebnisse, sondern
auch (Norm-)Strategieimpulse. Diese dürfen je-
doch nicht „blind“ verfolgt werden; bspw. liegen
der BCG-Matrix Annahmen zugrunde, die kri-
tisch zu würdigen sind (Alternative: die weniger
bekannte Wertbeitragsportfolio-Analyse; vgl.
Drews 2018). Darüber hinaus ist auch die in
vielen Unternehmen ohnehin eingesetzte
(mehrstufige) Deckungsbeitragsrechnung zu
erwähnen. Sie liefert quasi ohne Mehrkosten
Anhaltspunkte zur strategischen Anpassung
der Sortimentsstruktur und der Fixkosten.
Als Basisinstrumente zur Bewertung einzelner
strategischer Maßnahmen und Projekte kämen
dynamische Investitionsrechnungsverfahren in
Frage, die zum Standardrepertoire des Control-
lings gehören. Zur Bewertung des Wertsteige-
rungseffekts von Strategien auf Gesamtunter-
nehmensebene ist die rechnungslegungsnahe
EVA-Methode (Übergewinn nach Eigenkapital-
kosten) oder die DCF-Methode, die als abge-
wandelte Kapitalwertmethode frei von rech-
nungslegungsbedingten Verzerrungen ist, zu
wählen. Die Nutzwertanalyse wäre noch im Fal-
le nichtmonetärer sozialer und ökologischer
Ziele heranzuziehen.
Wenn es um die Strategieimplementierung
geht, wird meistens reflexartig die Balanced
Scorecard genannt. Als Basisumsetzungsinst-
rumente sind dagegen die weniger aufwändige
Maßnahmenplanung oder das Projektmanage-
ment zu empfehlen. Die Maßnahmenplanung
forciert durch Fixierung angestrebter Ergebnis-
se, Aufgabenbündel (Meilensteine), Verant-
wortlichkeiten sowie Kosten eine strukturierte
Umsetzung. Die Projektmanagementmethodik
zeichnet sich durch einen noch höheren Struk-
turierungsgrad aus. Für diese Instrumente hat
das Controlling Standards vorzugeben.
Zur Kontrolle der Strategieumsetzung sollte
das operative Berichtswesen um einen Stra-
Strategische
Controllinginstrumente:
Womit fange ich an?
von Ralf B. Schlemminger
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Arbeitskreis Controlling-Professuren an Hochschulen
Strategische Controllinginstrumente: Womit fange ich an?
