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möglichkeiten in einem Reporting, nun „Spaß“
verspüren? Häufig sind Auffälligkeiten, welche
im Rahmen seiner Analyse entdeckt werden
und Kommunikation erfordern, per se nicht
positiv. Der Controller erhielt bis dato einen
Anruf oder eine E-Mail mit der Bitte um Erläu-
terung des Sachverhalts. Ob nun eine direkt
vom Reporting aus versendete Nachricht den
Spaßfaktor für beide Seiten erhöht, ist zumin-
dest fraglich. Vielmehr beobachten wir, dass
erste Unternehmen, die Vorreiter im Self-Ser-
vice BI waren, aktuell den Grad an individuellen
Zugriffsmöglichkeiten und persönlichen Re-
portingzuschnitten einschränken. Der Grund
hierfür liegt in den unterschiedlichen, „selbst-
gebastelten“ Vorlagen und Lesearten der Zah-
len, an die sich die Manager schnell gewöh-
nen. In einem gemeinsamen Meeting gibt es
dann keine universelle Vorlage mehr, welche
alle Teilnehmer direkt lesen und verstehen
können. Einer Diskussion über relevante Ent-
scheidungen muss zunächst eine Diskussion
über die verwendeten Zahlen vorgeschaltet
werden. Das Controlling ist in diesen Unter-
nehmen wieder in der Pflicht, allgemeingültige
Vorlagen zu erstellen.
Auch Business Analytics schützt nicht
vor falschen Schlüssen
Zumeist suggerieren Unternehmensberater,
dass Tools zu
„Big-Data-Analysen“
und
„Business Analytics“
helfen, durch die Analy-
se von größten Mengen an strukturierten und
unstrukturierten Daten bessere Unternehmens-
entscheidungen zu treffen. Deloitte formuliert
gar: „Auf Basis umfassender Fakten erkennt
ein Unternehmen, was Kunden und Geschäfts-
partner in Zukunft wünschen, welche Qualität
sie bevorzugen und welche Mengen benötigt
werden. Auch die konkreten Preisvorstellungen
sind vorab bekannt, sogar das geplante Kauf-
datum“ (Schleichert/Engel/Hähnel 2018).
Überzogen formuliert heißt das also kochrezept-
artig: Man nehme alle möglichen Daten, lasse
darüber „Business Analytics“ laufen und schon
wissen wir, was unser Kunde kauft, bevor er es
selbst weiß. Bei nüchterner Betrachtung fällt je-
doch auf, dass die strukturentdeckenden und
strukturprüfenden Analysemethoden keines-
falls neu, sondern in der Wissenschaft seit
Jahrzehnten bekannt sind. Lediglich die leichte
Getriebener der kurzfristigen Entwicklungen
und würde nur reagieren statt zu agieren und
proaktiv zu steuern? Schwer vorstellbar ist
auch, dass sich bspw. die Anzahl der Mitar-
beiter des Unternehmens sekündlich derart
verändert, so dass sich unverzüglich die Ge-
schäftsführung einschalten muss. Was ge-
schieht nun mit der gewonnenen, isolierten
Echtzeitinformation?
Muss Reporting Spaß machen?
Mittels
„Reporting Design“
und
„User Ex-
perience
“ sollen Anwender im Unternehmen
Informationen schneller richtig aufnehmen
können und bei der Benutzung des Produkts
ein positives Nutzungserlebnis haben. Ehe-
mals als „Excel-Tapeten“ des Controllings ver-
spottete Berichte durch optisch ansprechen-
dere Aufbereitungen zu ersetzen, ist seit ge-
raumer Zeit tägliches Bestreben des Control-
lings. Studien zur wahrnehmungsoptimierten
Gestaltung von Reports sind sinnvoll und be-
reits zunehmend vorhanden. Im Zuge des Digi-
talisierungshypes erhält nun aber auch dieses
Thema erhöhte Aufmerksamkeit. Zweifelsoh-
ne gibt es noch viel Optimierungsbedarf im
Bereich Reporting, weshalb Standardisie-
rungsinitiativen, wie etwa nach Hichert, zu be-
grüßen sind. Aber wird das Unternehmen den
Anschluss im Markt verpassen, wenn es in
diesem Thema die Geschwindigkeit im Ver-
gleich zu vorherigen Bestrebungen nicht stark
erhöht? Inwieweit muss der CFO bei der Nut-
zung, bspw. durch verfügbare Interaktions-
Wieviel „Real Time“ ist nötig?
Beim
„Real Time Reporting“
können Ent-
scheider im Unternehmen in Echtzeit die Un-
ternehmensdaten abrufen und deren Entwick-
lung beobachten. Heute liegen Daten häufig
auf tagesaktueller Basis vor, d. h. die Re-
portingsysteme werden über Nacht um die
Daten des vorangegangenen Tages ergänzt. In
wichtigen Fällen ist es bisher – zumindest für
Key-User – auch stets möglich, außerhalb der
Reportingstrukturen, z. B. direkt im ERP-Sys-
tem, aktuellere Daten abzurufen. Die Zielgrup-
pe des Managementreportings sind i. d. R. die
oberen Hierarchieebenen. Gehen von einem
Echtzeitreporting nun stets bessere Unterneh-
mensentscheidungen aus? Bin ich mit einem
500 PS starken PKW schneller am Ziel, wenn
ich in der Stadt eine kurze Distanz zurück-
legen möchte, oder ist das vorausschauende
Fahren auf einem Fahrrad u. U. erfolgsver-
sprechender?
Das Tagesgeschäft einer Führungskraft wird
durch zahlreiche Termine geprägt. Ein perma-
nentes Prüfen „des aktuellen Standes“ wird
somit aufgrund der vielen Termine erschwert.
Darüber hinaus würden in den Meetings, je
nach Zeitpunkt des Datenabrufs, unterschied-
liche Zahlen kursieren. Es wäre zudem be-
fremdlich, würde ein CEO/CFO jede Minute
nervös auf seinem Smartphone den Auftrags-
eingang überprüfen. Sollte er nicht vielmehr
mit der gebotenen strategischen Weitsicht da-
für Sorge tragen, dass dieser langfristig zu-
friedenstellend ist? Wäre er sonst nicht ein
Autoren
Prof. Dr. Christian Mayer, MBA
ist seit 2016 Professor für Rechnungswesen und Controlling an
der Fakultät Tourismus-Management der Hochschule Kempten.
Sein beruflicher Werdegang sowie seine aktuellen Forschungsin-
teressen liegen überwiegend in den Bereichen Vertriebs- und
Marketingcontrolling sowie Projektmanagement.
E-Mail:
Prof. Dr. Andreas Wiesehahn
ist Professor für Rechnungswesen und Controlling an der Hoch-
schule Bonn-Rhein-Sieg. Er ist im Vorstand des BRS Institut für
Internationale Studien und im Führungsteam des Arbeitskreises
Transport und Logistik des ICV engagiert und Herausgeber der
Schriftenreihe für anwendungsorientiertes Controlling.
E-Mail:
CM September / Oktober 2018
