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gen, weshalb wir Risikomanager brauchen,
die das Thema in den Organisationen voran-
treiben und dafür sorgen, dass Risikomanage-
ment gelebt wird!
Fußnoten
1
Vgl. ergänzend Erben/Vogel (2016).
2
Siehe Gleißner (2015a) und die deutsche
Rechtsgrundlage in §93 AktG sowie die ähnli-
che Forderung eines entscheidungsorientierten
Risikomanagements gemäß COSO ERM von
2017, was beides erhebliche Implikationen für
die Arbeit von Risikomanagern mit sich bringt,
die nun klar in Entscheidungsprozesse einge-
bunden werden sollten.
3
Siehe Gleißner/Klein (2017).
4
Gleißner (2015b).
5
Die Bedeutung von Unsicherheit für die Stra-
tegieentwicklung wird in der Zwischenzeit auch
in der strategischen Managementliteratur an-
erkannt, siehe z. B. Schwenker/Dauner-Lieb
(2017).
6
Eine engere Zusammenarbeit zwischen Risi-
komanagern und Controllern ist sinnvoll, siehe
hierzu RMA/Internationaler Controller Verein
(2018) und Gleißner/Klein (2017).
Literatur
Erben, R. / Vogel, D. (2016): Qualitäts- und
Risikomanagement wachsen weiter zusammen –
ISO 9001 Rev. 2015, in: Controller Magazin
Heft 3/2016, S. 24-30.
Gleißner, W. (2015a): Controlling und Risiko-
analyse bei der Vorbereitung von Top-Manage-
ment-Entscheidungen – Von der Optimierung
der Risikobewältigungsmaßnahmen zur Beurtei-
lung des Ertrag-Risiko-Profils aller Maßnahmen,
in: Controller Magazin, Heft 4/2015, S. 4-12.
Gleißner, W. (2015b): Der Vorstand und sein
Risikomanager. Dreamteam im Kampf gegen die
Wirtschaftskrise, UVK Verlag, München 2015.
Schwenker, D. / Dauner-Lieb, B. (2017): Gute
Strategie – Der Ungewissheit offensiv begeg-
nen, Campus Verlag, Frankfurt 2017.
Gleißner, W. / Klein, A. (2017): Risikomanage-
ment und Controlling, Haufe, München 2017.
RMA/Internationaler Controller Verein (Hrsg.):
Vernetzung von Risikomanagement und Con-
trolling, ESV, Berlin 2018.
ckelt hätten und Manager weit- und umsichtig,
vorsichtig und mutig zugleich und verantwor-
tungsvoll zum Wohle der Stakeholder handeln
würden, dass es keines Risikomanagers be-
darf. Aber wie wir wissen, gibt es in Wirklichkeit
keine vollkommenen Märkte, genauso wenig
wie es den rational denkenden Homo oecono-
micus gibt.
Selbst in reifen und großen Organisationen
braucht es zumindest einen Risikomanager
als Person oder sogar eine organisatorische
Einheit, die eigenständig und unabhängig die
Funktion wahrnimmt. Die Verantwortung für
Chancen und Risiken bleibt bei den Risiko-
eignern. Die Größe bestimmt sich durch die
Höhe des Umsatzes. Die Anforderungen an
das Risikomanagement werden bestimmt
durch das Geschäftsmodell, die Internationali-
tät, die Diversität und Komplexität des Pro-
dukt- und Dienstleistungsangebotes und nicht
zuletzt durch die Dynamik des Marktes und
der Technologien. Branchen, wie Banken,
Versicherungen, die Risiko von ihren Kunden
übernehmen, brauchen Spezialisten als Risi-
komanager mit umfassender mathematischer
Ausbildung. Kritische Infrastruktur-Unterneh-
men, wie zum Beispiel Energieversorger, Re-
chenzentren, Krankenhäuser, müssen die Ver-
sorgungssicherheit gewährleisten und somit
das Ausfallsrisiko auf ein Minimum reduzieren.
Sollte trotzdem der Worst Case eintreten,
muss das Krisenmanagement sofort greifen.
Auch hier sind hohe Anforderungen an das
Risikomanagement gestellt.
In mittelständischen und kleineren Unter-
nehmen kann die Steuerung des Risikoma-
nagementprozesses jemand in Personalunion
übernehmen. Dafür ist zum Beispiel der
Qualitätsmanager oder auch der Controller
geeignet. Gerade in diesen Unternehmen
bedarf es eines kulturellen Wandels, um das
in die Zukunft gerichtete Risikobewusstsein
in allen Bereichen zu heben.
Risikomanagement leben!
Gerade in einer Zeit, in der der Wandel eine
Konstante geworden ist und Dynamik und
Komplexität zunehmen, brauchen wir Pla-
nungssicherheit und fundierte Entscheidun-
schaftliche und volkswirtschaftliche Kenntnisse
hilfreich und erforderlich.
Selbstverständlich ist, dass der Risikomanager
über die Fachkompetenz des Risikomanage-
ments verfügt, den Prozess beherrscht, umsetzt
und weiterentwickelt, das Risikobewusstsein
schürt und in eine gelebte verantwortungsvolle
Risikokultur überführt. Für die Risikoidentifi-
kation bedarf es analytischer Fähigkeiten; dies
beinhaltet, Fragestellungen im Sinne von „was
wäre wenn“ oder „wenn dann“ zu provozieren
und zu moderieren. Für die Risikobewertung
sind mathematische und statistische Kenntnis-
se erforderlich, wobei abhängig von der Größe
und Branche des Unternehmens unterschied-
liche Ausprägungen erforderlich sind. Er muss
interdisziplinär denken und handeln und mit
Komplexität umgehen können.
Neben den fachlichen Kompetenzen soll der
Risikomanager über ausgeprägte soziale und
kommunikative Kompetenzen verfügen. Er
muss mit Zielkonflikten umgehen können und
darf sich nicht scheuen, einen offenen Diskurs
zu führen. Er muss es aushalten, dass sein
Handeln und seine Aussagen nicht überall und
bei jedem Anklang finden. Umgekehrt bedarf
es auch empathischer Fähigkeiten, um die Mo-
tive und Perspektiven des anderen zu verstehen
und in das weitere Vorgehen einfließen zu las-
sen. Es bedarf einer Teamfähigkeit, aber auch
Konflikt- und Kompromissfähigkeit und einer
starken Ausdrucksfähigkeit, um die Sachver-
halte an- und auszusprechen. Nicht zuletzt geht
es im internationalen Geschäftsleben um inter-
kulturelles Know-how. Er muss über Men-
schenkenntnis verfügen, um Sorglosigkeit, Gut-
gläubigkeit, Unwissenheit, Ignoranz oder das
Ausblenden „weil nicht sein kann, was nicht
sein darf“ auszuräumen und Risiko- und Chan-
cenbewusstsein zu schüren.
Zusammenfassend braucht der Risikomanager
neben Fachkompetenz ein hohes Potenzial an
emotionaler Intelligenz.
Wer braucht noch einen
Risikomanager?
Ideal wäre es, wenn Organisationen Leadership
und Risikobewusstsein schon so weit entwi-
Der Risikomanager schafft sich ab!
