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tes Controlling sorgt für Verständnis auf und für
beide Seiten.
Controlling gut – alles gut?
Ein gutes IT-Controlling allein kann sicher kei-
nen Mitarbeiter motivieren. Steht das IT-Con-
trolling dagegen in einem engen Verbund mit
dem IT-Management, liefert es die wesentli-
chen Auslöser für richtige und zielgerichtete
Entscheidungen. Damit nimmt es letztlich we-
sentlichen Einfluss auf die langfristige Motivation
aller beteiligten Mitarbeiter.
Fußnote
Literatur
Krcmar, Helmut; Buresch, Alexander und Reb,
Michael: IV-Controlling auf dem Prüfstand :
Konzept - Benchmarking – Erfahrungsberichte,
Wiesbaden: Gabler, 2000.
Kütz, Martin: IT-Controlling für die Praxis; Hei-
delberg: dpunkt.verlag, 2005.
Marx Gómez, Jorge/Junker, Horst/Odebrecht,
Stefan: IT-Controlling; Berlin: Erich Schmidt,
2009.
Tiemeyer, Ernst: IT-Controlling kompakt;
München: Elsevier, 2005.
legacy/Die_Kernprozesse_von_IT-Governance
_u._IT-Controlling.pdf
glied „Controlling“ – richtig eingesetzt verbin-
det dieses Element zuverlässig das Manage-
ment und die IT. Oftmals herrscht aber auch im
technischen Bereich ein Bewusstsein um die
Notwendigkeit der Wirtschaftlichkeit der Pro-
zesse. Die Entwickler und die gesamte IT-Ab-
teilung möchten sich jedoch vom Controlling
verstanden fühlen und abgeholt werden.
Gutes
IT-Controlling gewinnt die Entwickler für
sich.
Dies kann nur durch realistische Zahlen
und konkrete Zielvorgaben geschehen.
Controlling und agile Methoden –
geht das?
Je klarer die Zielvorgaben formuliert und lang-
frsitig etabliert sind, desto besser lässt sich
Controlling mit immer weiter verbreiteten agilen
Methoden in der IT verbinden. Klare Ziele die-
nen dann als Leitplanken, innerhalb derer die
Mitarbeiter im Rahmen ihres Verantwortungs-
bereiches eigenverantwortliche Entscheidun-
gen treffen und Verantwortung übernehmen
können. Darüber hinaus sollten Controller auf
möglichst große Transparenz setzen: Die Mitar-
beiter in den Controlling-Prozess teilweise mit-
einzubeziehen, beispielsweise gemeinsam
Kennzahlen zu entwickeln, erhöht die Akzep-
tanz der Maßnahmen und damit auch die Moti-
vation. Erfolgreiches Controlling beugt Konflik-
ten zwischen dem Anspruch der Wirtschaftlich-
keit, vertreten durch die Managementebene,
und dem technischen Bereich vor. Beide As-
pekte sind stets aufeinander angewiesen. Gu-
Vermutlich handelt es sich hierbei genau um
einer der Gründe für die weit verbreiteten Vor-
behalte gegenüber dem Controlling. Damit der
letzte Punkt wirklich Mitarbeiter motivieren
kann, müssen die gelieferten Informationen
stets den wirklichen Bedürfnissen der IT und
den Unternehmensanforderungen entspre-
chen. Ebenso wichtig: Die geplante Entwick-
lung des Unternehmens im Blick zu behalten,
statt sich ausschließlich vom Blick in den
Rückspiegel lenken zu lassen.
Sowohl die
angestrebten Maßnahmen als auch der
Status quo müssen den Mitarbeitern
transparent sein.
Die Ziele zwar zu kennen,
aber nicht genau zu wissen, ob man sich auf
dem richtigen Weg befindet, motiviert die en-
gagiertesten Mitarbeiter nicht.
Der Erfolg des IT-Controllings hängt sehr stark
von einem IT-Management ab, das die Ergeb-
nisse konsequent nutzt, um Entscheidungen zu
treffen und zu handeln (vgl. Abbildung 2). An-
sonsten bleibt es bei der Kommunikation von
Missständen und der Verbreitung nachhaltig
schlechter Stimmung bei allen Beteiligten. Die-
nen die Informationen nur dem Controller dazu,
sich eine Machtposition zu verschaffen und an-
dere Mitarbeiter unter Druck zu setzen, hat die-
ses Verhalten keinen Nutzen für das Unterneh-
men und schon gar nicht für die Weiterentwick-
lung der Mitarbeiter. Der IT-Controller sollte
stets als unabhängiger Berater des zuständigen
CIOs agieren und sich als wichtiges Verbin-
dungsglied im Unternehmen wahrnehmen.
Letztlich profitieren alle Beteiligten vom Binde-
Abb. 2: IT-Controlling-Kreislauf
CM März / April 2018
