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Unternehmens zu einer vertikalen oder horizon-
talen Diversifikation führt, verändern sich auch
diese Parameter. Im ersten Schritt der Due Dili-
gence sollten daher die treibenden Faktoren
des Unternehmens identifiziert werden. Es
muss berücksichtigt werden, dass sich diese je
nach Land und kulturellem Hintergrund unter-
scheiden. Die Offenheit, die Bereitschaft und
das Vertrauen der involvierten Mitarbeiter kön-
nen sich dabei erheblich unterscheiden. Dies
hat unmittelbaren Einfluss auf die Qualität der
angepassten Datenbasis und damit auf die
Grundlage für die Erarbeitung des Due-Dili-
gence-Ansatzes.
Due Diligence mit Hilfe
der Balanced Scorecard
Ziel des hier dargestellten Konzepts ist es, eine
fundierte Entscheidungsgrundlage für den Zu-
sammenschluss und die Akquisition von konkur-
rierenden Unternehmen im Bereich mittelständi-
scher Fertigungsunternehmen im internationa-
len Umfeld zu schaffen. Der Ansatz basiert auf
dem Scorecard-Modell nach KAPLAN und NOR-
TON mit Key Performance Indicators (KPI) und
deren relevanten internen und externen Bench-
marks. Dem potenziellen Käufer werden so eine
Gesamtanalyse der Ist-Daten, sowie die Zu-
kunftsaussichten mit einer standardisierten und
zeiteffizienten Methode zur Verfügung gestellt.
Des Weiteren zielt die Entwicklung des neuen
Konzepts auf die Due Diligence von grenzüber-
schreitenden Akquisitionstransaktionen ab, das
auf KMU ausgerichtet und für diese geeignet ist.
Als Grundlage für die Entwicklung des beschrie-
benen neuen Ansatzes wurden die existierenden
Theorien und Literatur analysiert. Es zeigte sich,
dass die unterschiedlichen Bereiche der Due
Diligence, wie beispielsweise rechtliche, steuer-
liche, finanzielle, kommerzielle, technische und
ökologische Themen, bisher meist voneinander
mit unter Einbeziehung unternehmensinterner
sowie branchenspezifischer Parameter entwi-
ckelt werden. Ein besonderes Augenmerk ist
auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu
legen, sodass nicht nur eine statische Beurtei-
lung der Ist-Situation erfolgt, sondern auch ein
Ausblick auf das nachhaltige Erfolgspotenzial
des Unternehmens gegeben wird.
Zeitmangel als kritischer
Erfolgsfaktor
Basierend auf den vorhandenen Theorien wer-
den im Durchschnitt insgesamt 112 Manntage
für eine Due Diligence benötigt. Dies bedarf ei-
ner großen Kapazität innerhalb des Unterneh-
mens, oder gegebenenfalls externer Ressour-
cen. In diesem Zeitraum sind eine eingehende
Prüfung und insbesondere eine Einschätzung
der zukünftigen Leistung des zu erwerbenden
Unternehmens so gut wie unmöglich. Während
die internen Ressourcen in KMU oft begrenzt
sind, sind die externen Ressourcen nicht zwin-
gend mit den Details der Branche vertraut.
Pro-
bleme, die sich aus einem Unternehmens-
erwerb ergeben, sind zum großen Teil auf
Fehler bei der Due Diligence zurückzufüh-
ren, die aus zeitlichen Gründen entstanden
sind.
Um diesem Zeitmangel entgegenzuwir-
ken, werden im neuen Ansatz die vorhandenen
Daten der unterschiedlichen Unternehmensbe-
reiche zusammengeführt, bevor sie im Rahmen
des Due-Diligence-Prozesses ganzheitlich ana-
lysiert werden. Eine fundierte Vorbereitung ist
die Basis für einen erfolgreichen Analysepro-
zess aller Bereiche des Unternehmens.
Der Erfolg jedes Unternehmens kann auf einige
wenige ausschlaggebende Faktoren oder
Kennzahlen heruntergebrochen werden. Diese
unterscheiden sich von Branche zu Branche. In
Abhängigkeit davon, ob die Akquisition des
Trotz der Tatsache, dass Due Diligences ausge-
lagert werden und externe Experten involviert
sind, geraten Unternehmen nach einer Über-
nahme nicht selten in wirtschaftliche Probleme.
Manchmal wird die gesamte Transaktion kom-
plett abgebrochen oder gar rückabgewickelt,
wie Beispiele zeigen. Einer der bekanntesten
Fälle stellt die Fusion der damaligen Unterneh-
men Chrysler Inc. und Daimler-Benz AG zur
DaimlerChrysler AG dar, die nach zehn Jahren
wieder gespalten wurde. In der Regel sind
scheiternde Fusionen auf Unzulänglichkeiten in
unterschiedlichsten Bereichen zurückzuführen.
Neben Pre-Merger-Themen, die im Rahmen
der Due Diligence erfasst werden sollten, kön-
nen auch Post-Merger-Probleme wie bspw. die
fehlende Strategie für die zukünftige Ausrich-
tung der Unternehmung im Kontext der Markt-
entwicklung oder die fehlende Identifikation von
Synergien zum Scheitern eines Unternehmens-
zusammenschlusses führen.
Due Diligence stärker
zukunftsorientiert ausrichten
Die lange Geschichte von Due Diligences, die in
der Literatur existierenden Theorien, sowie eine
große Anzahl von gescheiterten Unterneh-
menskäufen werfen die Frage auf, ob es eine
Beziehung zwischen der Unternehmensbewer-
tung innerhalb des Due-Diligence-Prozesses
und dem Erfolg bzw. Misserfolg der Übernahme
gibt. Eine qualitative Forschung, die mittels ei-
ner Expertenbefragung im Rahmen der Ent-
wicklung des hier vorgestellten neuen Due-Dili-
gence-Ansatzes stattgefunden hat, kann wie
folgt zusammengefasst werden. Die Herausfor-
derungen, die am Ende zum Scheitern von Un-
ternehmensübernahmen führen, stammen ver-
mehrt aus der fehlenden integrierten und ganz-
heitlichen Form der Bewertung und der Nicht-
berücksichtigung der Nachhaltigkeit im Rahmen
der Due Diligence. Die Analyse der zu erwer-
benden Unternehmen unter Beachtung des kul-
turellen Hintergrunds erschwert die Aufgabe
noch zusätzlich, ist aber obligatorisch.
Ein An-
satzpunkt zur Optimierung der bekannten
Due-Diligence-Ansätze liegt daher auf ei-
ner stärker zukunftsorientieren Ausrich-
tung, an Stelle einer reinen Vergangen-
heitsbetrachtung.
Das Konzept zur systemati-
schen Analyse eines Unternehmens muss da-
Autor
Christoph Müller
ist Head of Business Unit Controlling International Operations
and Service (IOS) bei der Krones AG.
E-Mail:
Due Diligence
