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Diese ermöglicht dem potenziellen Käufer eine
zukunftsorientierte Gesamtanalyse der be-
trachteten Daten. Durch den hohen Standardi-
sierungsgrad der Methodik ist die Vorgehens-
weise zudem zeiteffizient und dabei speziell auf
den Bereich der mittelständischen Maschinen-
bauunternehmen zugeschnitten.
Fußnoten
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Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010
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strategische Standortcontrolling und -monito-
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Dr. Kovac GmbH – Fachverlag für wissen-
schaftliche Literatur, Hamburg.
len Käufers, sondern auch eines potenziellen
Verkäufers eingespart. Es macht die Due Dili-
gence schlanker und effizienter. Die Zusam-
menarbeit der beteiligten Parteien wird verein-
facht, was die Zufriedenheit auf beiden Seiten
erhöht. Unabhängig vom Geschäftsbereich fin-
den Fusionen und Übernahmen in den unter-
schiedlichsten Märkten statt. Üblicherweise
kennen sich die Spieler, was das Thema zu-
sammen mit der unterschiedlichen Interessen-
ausrichtung der beteiligten Parteien sehr heikel
macht.
Eine strukturierte und transparente
Vorgehensweise hilft den Beteiligten, das
Verfahren besser zu verstehen.
Am Ende ist
die Atmosphäre während des-Due-Diligence-
Prozesses besser. Die Entscheidung darüber,
ob der Zusammenschluss zu Stande kommt
oder scheitert, kann für beide Seiten leicht
nachvollzogen werden, da die Parameter für je-
den klar und verständlich sind. Dies trägt dazu
bei, den Respekt und das Ansehen des poten-
ziellen Käufers zu erhöhen. Da die übrigen
Marktteilnehmer diese Informationen ebenfalls
erhalten, kann dies ein Wettbewerbsvorteil für
zukünftige Verkäufe werden, wenn zum Verkauf
stehende Unternehmen aktiv nach potenziellen
Käufern suchen. Es ist weiterhin denkbar, dass
andere Unternehmen den innovativen Ansatz
nicht nur zur Kenntnis nehmen, sondern Inter-
esse an einer Anpassung an das integrierte
Due-Diligence-Modell entwickeln könnten, was
in letzter Ausprägung zu einem neuen Ge-
schäftsmodell für die Zukunft führen kann.
Zusammenfassung
In der bestehenden Literatur werden die ver-
schiedenen Bereiche der Due Diligence meist
voneinander getrennt, was zeitaufwendig ist
und Ineffizienzen verursacht. Der neue Due-
Diligence-Ansatz fasst die einzelnen Bereiche
in einer ganzheitlichen Betrachtung zusammen.
Der Erfolg eines jeden Unternehmens kann auf
wenige Faktoren oder Kennzahlen herunterge-
brochen werden. Diese unterscheiden sich von
Branche zu Branche. Durch die Entwicklung
eines auf diese spezifischen Parameter abge-
stimmten Scorecard-Modells und dessen Kom-
bination mit dem traditionellen Due-Diligence-
Ansatz wird eine fundierte Entscheidungs-
grundlage für die Fusion und Akquisition eines
konkurrierenden Unternehmens geschaffen.
lungsweisen für die verschiedenen Indikatoren
verwendet um diese klar voneinander abzutren-
nen. So ist es einfach für den bewertenden Mit-
arbeiter sich einen schnellen Überblick zu ver-
schaffen und in einem kritischen Stadium der
Due Diligence weiter nachzuforschen.
Herausforderung Datenqualität
Eine Herausforderung des integrierten Due-
Diligence-Prozesses liegt in der unterschied-
lichen Datenqualität der einzelnen Prozesse ei-
nes Unternehmens. Diese muss zunächst mit
der Auswertung der resultierenden Kennzahlen
vergleichbar gemacht werden. Im internationa-
len Umfeld ist die Herausforderung, eine ge-
meinsame Datenbasis zu erstellen, auf Grund
der rechtlichen Unterschiede noch größer. Für
diese Aufgabe empfiehlt es sich lokale, externe
Experten hinzuzuziehen. Wenn jedoch mit ei-
nem strukturierten Verfahren vorgegangen
wird, können die erstellten Maßnahmen effizi-
ent genutzt werden, um das Unternehmen
ganzheitlich zu bewerten. Zudem kann frühzei-
tig eine Entscheidung darüber getroffen wer-
den, die Verhandlungen über die Fusion und
den Erwerb zu beginnen oder sie vorzeitig zu
beenden.
Unternehmen sind im Rahmen des Due-Dili-
gence-Prozesses in ihrem Wissen und ihrer
Kapazität eingeschränkt. Durch die Einführung
eines standardisierten Verfahrens können Un-
ternehmen internes Know-how des Due-Dili-
gence-Prozesses schaffen und damit unab-
hängiger von externen Beratern werden. Dies
wird sowohl die Koordinationskosten im Unter-
nehmen, als auch die externen Kosten für Be-
rater senken. Darüber hinaus ist die Konzeption
so aufgebaut, dass sie auch für zukünftige Due
Diligences verwendet werden kann. In Anbe-
tracht des Skaleneffekts werden sich die ein-
maligen Einrichtungskosten mit der Anzahl der
Due Diligences amortisieren.
Ziel ist eine schlanke und
effiziente Due Diligence
Da der vorgestellte Ansatz der Due Diligence
eine beschleunigte Art der Due Diligence
schafft, wird nicht nur die Zeit eines potenziel-
CM Mai / Juni 2018
