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mentiert und die Unternehmensleitung gebe-
ten zu entscheiden. Dies erfolgt vor einem
möglichst großen Publikum im Unternehmen.
Gespräche werden nicht in den Räumen des
Gegners, sondern bei der Unternehmenslei-
tung oder dem Controlling geführt. Der Geg-
ner wird bildlich gesprochen festgenagelt und
bekommt mitgeteilt, was bis wann wie zu tun
ist. Das Vorgehen ist mit anderen Stabsstellen
informell abgestimmt, die zeitnah ähnliche
Themen adressieren.
Dann geht es in schnellen Folgen weiter mit
anderen Controllingzielen, es wird primär
schriftlich kommuniziert und das Verhalten
des Gegenübers dokumentiert, verbunden mit
der Bereitschaft, bei Bedarf eine vergleichbare
Auseinandersetzung erneut zu führen. Dies
wird aber selten erforderlich sein, lernen doch
scheinbar Mächtige in der Praxis schnell, mit
wem sie ihre Spiele spielen können und mit
wem nicht bzw. nicht mehr.
Fußnoten
1
Weber, Kapitel 1, § 6
2
Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, 1.Teil,
Kap. III
3
Robertson, Macht, S. 74
4
Robertson, Macht, S. 75
5
Verweyen, S. 128
Literatur:
Robertson, Ian: Macht. München, 2013.
Verweyen, Alexander: Mut zahlt sich aus.
Offenbach, 2013.
Weber, Max: Die protestantische Ethik und
der Geist des Kapitalismus. München, 2013.
Weber, Max: Wirtschaft und Gesellschaft.
Tübingen, 1922.
nicht anders als mit dem Controlling um.
Selbstgerechtigkeit, ja Selbstverliebtheit, ver-
bunden mit persönlicher Abwertung lassen
die Gegnerschaft automatisch anwachsen.
Dann werden Informationen ausgetauscht,
um ein besseres Bild zu gewinnen, was so-
wohl Motive als auch Verhaltensweisen und
eine später abgestimmte Auseinandersetzung
betrifft. Hier eignet sich oft das Personalwe-
sen als erster Verbündeter, aber auch das
Rechnungswesen ist von den Ausfällen des
Mächtigen vielfach betroffen.
Beim Gegner Verstöße gegen Vorgaben zu
finden wird nicht schwer fallen, allerdings gilt
es, dies mit den Wünschen der Unterneh-
mensleitung, den Themen, bei denen die Ver-
antwortlichen besonderes Interesse an der
Einhaltung haben, abzustimmen. Der Rück-
griff auf Abbildung 4 hilft bei der zielgerichte-
ten Auswahl. Dies sind vor allem Aufgabenfel-
der, in denen sich die Mächtigen in einem
größeren Kreis, gegenüber anderen Mitglie-
dern der Unternehmensleitung oder den Be-
sitzern persönlich verpflichtet haben, die Um-
setzung zu gewährleisten.
Mit Abschluss bzw. laufender Aktualisierung
der Vorbereitung gilt es wiederrum den Fokus
auf den Gegner zu richten. Der nach eigenem
Empfinden Unbesiegbare wird irgendwann
Rückschläge erleiden, Ziele werden nicht ein-
gehalten oder persönliche Beziehungen in die
Unternehmensleitung enden. (Vgl. Abbildung 5)
Nun ist der richtige Zeitpunkt gekommen, zu-
rückzuschlagen. Die Einhaltung einer be-
stimmten Vorgabe wird gefordert, die erwar-
tete Ablehnung bzw. Zurückweisung doku-
Alternative, keinen Kompromiss, keine Hoff-
nung, dass der Betreffende durch eigene Ein-
sicht oder bürokratische Macht zum Einlenken
bewegt wird. Dabei sollte der Blick nicht isoliert
auf die einzelne Auseinandersetzung fallen, als
vielmehr die darin innewohnende Dynamik be-
rücksichtigen. Das Gegenüber bemüht sich um
Zuschauer, auch um diesen seine Macht zu de-
monstrieren. Diese werden ihr eigenes Verhal-
ten gegenüber dem Controlling am Sieger des
Konfliktes ausrichten.
Bei allem scheinbaren impulsiven Handeln
wählt der Konfliktpartner Zeitpunkt und Ort der
Auseinandersetzung bewusst. Ob bei einem
Budgetgespräch, bei der Durchsprache einer
Investition oder einem informellen Gespräch
nach einer offiziellen Veranstaltung im Kreis der
Kollegen. Scheinbar eruptiv brechen die Klagen
über das Controlling hervor. Alternativ werden
Anfragen per E-Mail harsch und unfreundlich,
gerne unter Einbeziehung eines möglichst gro-
ßen Verteilerkreises beantwortet.
Auf die gesuchte Konfrontation gilt es nicht
einzusteigen, wenn sich der Controller nicht
sicher sein kann, an Ort und Stelle zu gewin-
nen. Vielmehr gilt es kaltes Blut zu bewahren,
so schwer dies auch im Einzelfall fällt, zu de-
eskalieren, das Gespräch zu beenden und
evtl. den Ort zu verlassen. Der Kampf wird
wieder aufgenommen, aber Ort, Zeitpunkt
und Spielregeln legt der Controller fest, vor
dem Hintergrund, dass sich die Gewinnchan-
cen so erheblich verbessern.
Hat sich der Gegner zu erkennen gegeben, gilt
es Verbündete zu finden. Meistens geht der
scheinbar Mächtige mit anderen Stabsstellen
Abb. 5: Gleichgewicht für und wider des Controllings
CM Mai / Juni 2018
