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hat Lust daran, Neuland zu betreten und neue
Dinge auszuprobieren, der Unterstützer will
schlicht wissen, wo sein Nutzen liegt. Der Be-
wahrer wird mit kreativen und innovativen Vor-
schlägen abgeschreckt, der Performer möchte
schlicht eine effiziente, Erfolg versprechende
Lösung sehen.
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(Vgl. Abbildung 4)
Mit diesem Vorgehen steigert der Controller
seine Macht, langsam, fast unmerklich und
doch wirkungsvoll. Diese Macht gilt es gezielt
einzusetzen, nicht willkürlich und selbstherr-
lich, aber dort, wo es um der Sache willen
notwendig ist.
Die Klärung der Machtfrage
Die generellen Ausführungen ermöglichen es
dem Controlling, eine zielführende Vorgehens-
weise zu entwickeln, wenn sich die Machtfrage
konkret stellt. Meistens findet diese ihren Aus-
druck darin, dass ein Ansprechpartner Vorga-
ben des Controllings erst einmal schlicht igno-
riert. Dabei werden meist einzelne Controlling-
Vorgaben abgelehnt, um schlussendlich die
Kritik zu verallgemeinern, dies gerne in einem
ehrverletzenden, höhnischen, sarkastischen
Ton. Die dabei üblichen Bezeichnungen müs-
sen an dieser Stelle nicht wiederholt werden,
da sie hinlänglich bekannt sind. Gerne erfolgen
diese Angriffe in einem größeren Kreis und vor
einem gewissen Publikum, um den Controller
bloßzustellen und diesem die Lust an jeder wei-
teren Auseinandersetzung zu nehmen. So soll
zukünftig ausgeschlossen werden, dass das
Controlling einen weiteren Konflikt eingeht und
die eigenen Kreise stört.
In einer solchen Situation gilt es deshalb für das
Controlling die Machtfrage zu entscheiden, zu
gewinnen. Gegenüber einem machtbewussten,
ja machtbesessenen Opponenten gibt es keine
mehreren Vertretern eine Person dominieren
kann. Ebenso kann die Macht bei dem bzw. den
Inhabern vorhanden sein, welche eine aktive
Rolle im Unternehmen wahrnehmen.
Bei den Mächtigen gilt es, deren Grundeinstel-
lung in den Fokus zu nehmen, nicht vorder-
gründige Themen und pauschalisierende Aus-
sagen. Grundsätzlich lassen sich Ansprech-
partner danach unterscheiden, ob diese ein
Bedürfnis nach Nähe oder Distanz haben und
mit hoher oder niedriger Begeisterung ihre Auf-
gaben wahrnehmen.
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(Vgl. Abbildung 3)
Auf dieser Basis wird das Controlling nicht sein
formales Berichtswesen umstellen, allerdings
bei informellen Gesprächen entsprechende In-
formationen gezielt weitergeben. Das Control-
ling verfügt über eine Fülle von formalen Be-
richtswegen und informellen Kontakten, wel-
che gezielt zur Informationsgewinnung genutzt
werden können. Die in Abbildung 3 vorgenom-
mene Einteilung wird der Controller vertraulich
vornehmen. Kaum ein Mensch möchte sich ge-
ringe Begeisterung nachsagen lassen, und
auch die Einteilung in Nähe bzw. Distanz ent-
spricht nicht immer der Selbstwahrnehmung.
Die Einteilung erfolgt auf Basis der Reaktion
auf die jeweiligen Informationen. Ist der Mäch-
tige interessiert, fragt dieser nach, möchte
mehr erfahren oder wird das Übermittelte allen-
falls einsilbig zur Kenntnis genommen.
Innovatoren lassen sich schnell von Neuem be-
geistern, Unterstützer bringen gerne Dinge vor-
an und helfen anderen. Der typische Innovator
sönliches Zerrbild der Verantwortlichen. Je auto-
nomer das Controlling Konflikte klärt und wo
erforderlich Vorstellungen durchsetzt, umso
einfacher gestaltet sich auch das Verhältnis
zur Unternehmensleitung. Der laufende Appell,
einem Mitarbeiter Sanktionen androhen zu
müssen, damit sich dieser wie vom Controlling
erwartet verhält, schafft unangenehme Aufga-
ben für die Unternehmensleitung und stellt die
Durchsetzungsfähigkeit als auch die persönli-
chen Reife des Controllers in Frage.
Machtgewinnung
Ein Meister der (politischen) Macht war der
amerikanische Präsident Lyndon Johnson.
Dieser wusste: Power is where power goes.
Die Macht ist nicht dort zu finden, wo sie offi-
ziell, im Sinne der bürokratischen Macht zu
finden sei, als vielmehr dort, wo sie tatsächlich
ist. Nicht das Organigramm, nicht die Richtlini-
en entscheiden, sondern die Menschen, die
Rollen annehmen, ausfüllen, sich Freiräume
schaffen und nutzen, persönliche Macht auf-
bauen. Dies erfolgt im Umgang mit den noch
Mächtigeren, im Unternehmen der Geschäfts-
führung/Vorstand bzw. dem Inhaber. Hier wird
schlussendlich entschieden, wo die Macht tat-
sächlich verortet ist.
Sich mit den Mächtigen des Unternehmens zu
verbünden, diese für sich und die eigene Sache
zu gewinnen, ist deshalb die Grundlage der ei-
genen Macht. Bei den Mächtigen im Unterneh-
men handelte es sich meistens um die Ge-
schäftsführung bzw. den Vorstand, wobei bei
Autor
Dipl.-Kfm. Thomas Schneider
ist nach Stationen im Controlling eines Dax 30 Konzernes nun-
mehr bei einem mittelständischen Metallgroßhändler für die
Interne Revision verantwortlich.
E-Mail:
Abb. 3: Grundeinstellung der Mächtigen
Abb. 4: Hauptmotive der Mächtigen
Macht und Controlling
