31
terbinden. Der Grund ist, dass steuerliche Re-
geln einen Effekt auf die gebuchten Werte
(Stichwort: Faktura) ausüben. Die Art und Wei-
se, wie dadurch der Gewinn bei den einzelnen
beteiligten Gesellschaften ausgewiesen wird,
ist nicht immer intuitiv. Dazu folgendes, in Ab-
bildung 2 dargestelltes Beispiel:
In der Ausgangssituation bleibt für den Strate-
gieträger ein komfortables Residualergebnis
von 23 €. Die beiden Routineunternehmen,
d. h. der Auftragsfertiger in der Produktions-
funktion und der LRD (Limited Risk Distributor)
in der Vertriebsfunktion, bekommen die steuer-
lich angemessene Marge von Cost plus 5 %
bzw. Resale minus 15%. Jede der drei Gesell-
schaften erzielt aus dem Teilgeschäft einen Ge-
winn und hat darum ein Interesse, das Geschäft
durchzuführen (vgl. Abbildung 2).
Wir nehmen an, dass sich im Zeitverlauf
Schwierigkeiten auf der Produktionsseite erge-
ben. Der Ausschuss steigt, die Nacharbeit er-
höht sich und einige Rohstoffe werden teurer.
Die Herstellungskosten steigen von 140 € auf
160 €. Entsprechend steigt der steuerlich kor-
rekte Transferpreis auf 168 € (vgl. Abbildung 3).
Aus Sicht des Controllers ergibt sich jedoch ein
dramatisches Problem: Die steuerliche Marge
des Auftragsfertigers steigt von sieben auf acht
Euro. Zunächst einmal darf man aus Control-
ling-Sicht durchaus fragen, ob die Produktion
überhaupt eine Marge ausweist. Was für die
Steuer eine Selbstverständlichkeit darstellt (ver-
einfacht: „die Marge einer jeden Gesellschaft
entspricht ihrem Anteil an der Wertschöpfungs-
kette“), ist aus gesellschaftlicher Sicht alles an-
dere als logisch. Erinnert sei an den berühmten
Ausdruck von Peter Drucker, der sagte: „Das
einzige Profitcenter, das ich kenne, ist der
Scheck des Kunden, der nicht geplatzt ist!“
Falsche Anreize durch Cost Plus!
Aber selbst wenn man der steuerlichen Sicht
folgt, dann ist es nicht logisch, dass höhere
Kosten (z. B. aus Rohstoffkosten) zu höheren
Margen führen. Erst recht nicht, wenn die Kos-
ten auch aufgrund eigener Fehler (z. B. Nachar-
beit) gestiegen sind.
Die steuerliche „Cost
Plus“-Methode erzeugt hier also völlig fal-
sche Anreize!
Gleiches gilt für die Vertriebsgesellschaft. Sie
hat den Preis am Markt nicht halten können.
Aus Controlling-Sicht entspricht das einer Ge-
winneinbuße. Absolut gilt dies auch bei Anwen-
dung der „Resale Minus“-Methode. Die Marge
bleibt jedoch unverändert bei 15%. Diese im
Vertriebs-Controlling wichtige Kennzahl ist also
steuerlich ermittelt und festgelegt worden. Der
interne Preis wurde so angepasst, dass die
steuerliche Marge (Bandbreite) sicher erreicht
wird und – aus controllerischer Sicht „leider“ –
nicht umgekehrt.
Es ist steuerlich in der
Benchmarkstudie festgelegt worden, wel-
che Marge man als Vertriebs-Controller
oder Beteiligungs-Controller zu sehen be-
kommt.
Dabei ist es unerheblich, welche
Kennzahl konkret genommen wird. In vielen Fir-
men dürfte es die Gross Margin oder der DB I
vom Umsatz (DBU) sein. Auch wenn diese bei-
den unterschiedlich exakt arbeiten, so hat dies
für die hier betrachtete Frage keine Auswirkun-
gen. Beide sind steuerlich vorbestimmt und die
beiden Größen können mathematisch ineinan-
der umgerechnet werden. Schließlich kann
man die HK z. B. mittels Zuschlagssatz auf die
Produktkosten (proportionale Kosten) ermitteln.
Womit sich auch die Gross Margin und der DBU
wechselseitig auseinander errechnen lassen.
Jetzt könnte man einwenden, dass man
aber den Misserfolg des Vertriebs
, d. h. den
Preisrückgang von 200 Euro auf 180 Euro,
im
absoluten Verkaufserfolg wiederfindet
. Der
Abb. 2: Wirkungsweise steuerlicher Verrechnungspreise am vereinfachten Beispiel
Abb. 3: Steuerliche Folgeeffekte bei steigenden HK und sinkendem VP
CM Mai / Juni 2018
