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Der Ansatz ist die Überführung der betriebs-
wirtschaftlichen Problemstellung in eine
Form, die einem Algorithmus zugänglich ist.
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Es müssen jene Teile von Business Analytics
in das tägliche Controllergeschäft einfließen,
die dort einen Mehrwert bieten.
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Wir müssen in der Weiterbildungsarbeit nun
in die Phase eintreten, in der konkrete Busi-
ness Analytics-Inhalte vermittelt werden.
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Betriebswirtschaftliche Zusammenhänge
können mit diesen Methoden besser
analysiert werden.
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Die Datenqualität ist und bleibt von zentraler
Bedeutung.
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Die hohe Datenverfügbarkeit und die kosten-
günstige Verfügbarkeit von Rechenleistung
sind die zentralen Treiber dieser Entwicklung.
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Maschinenbauunternehmen erkennen z. B.
die Nutzungsdaten ihrer Kunden als neue
Datenquelle und damit als neues Potenzial.
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Qualitätsvolle Fortbildungen sind geboten.
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Der Erwerb von Business Analytics-Kompe-
tenzen ist – berufsbegleitend ausgelegt –
eine mehrjährige Fortbildung.
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Es ist sinnvoll, diese Hauptmethoden zu
erarbeiten: Regressionsanalyse, Zeitreihen-
analyse und Klassifikation.
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Es gilt, sich mit neuartigen Visualisierungs-
formen vertraut zu machen.
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Der Controller wird verdrängt werden,
so wie er schon immer verdrängt wurde.
Er hat aber eben auch immer seine Rolle
neu interpretiert und ist relevant geblieben.
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Digitale Plattformen sind eine der meist
unterschätzten Transformationskräfte der
Gegenwart.
Airbnb haben ganze Branchen so grundlegend
verändert, wie es die früheren Platzhirsche
nicht für möglich gehalten hätten. Der nächste
Kandidat für eine Transformation ist die Ma-
schinenbaubranche – und hier wird es plötzlich
für den Standort Deutschland sehr relevant.
Pioniere haben bereits reagiert, wie bspw.
Trumpf mit der Gründung von AXOOM.
Biel:
Was ist hierbei die spezifische Herausfor-
derung für das Controlling?
Seiter:
Ja, das Controlling Digitaler Plattfor-
men weist einige Spezifika auf, vor allem im
Performance Measurement
. So spielen
Kennzahlen, die die Leistung der Supply Chain
abbilden, keine Rolle – es gibt eben keine Sup-
ply Chain. Dafür treten Kennzahlen in den Mit-
telpunkt, die die Interaktion der verschiedenen
Plattformakteure abbilden.
Biel:
Herr Prof. Dr. Seiter, herzlichen Dank, dass
Sie uns die laufenden Veränderungsprozesse
unter dem Aspekt der Analytik verdeutlich ha-
ben. Respekt dafür, dass Sie sich in diesem In-
terview mehrfach klar positioniert haben. Vielen
Dank für die angenehme und kooperative Zu-
sammenarbeit und für das Mitmachen in unse-
rer Reihe von Experten-Interviews. Sie haben
sich als „Sachverständiger“ dieses Themas er-
wiesen.
Ich möchte abschließend versuchen, den Ex-
trakt des Interviews zu ziehen:
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Erst das Problem, dann die Datenanalyse.
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Die Entwicklung neuer Begriffe ist nicht am
Ende.
Biel:
Wie soll und kann sich der Controller „neu
erfinden“?
Seiter:
Stellen wir uns das Ganze einfach ge-
nau umgekehrt vor. Die Frage muss also lauten:
Welcher Anteil von Business Analytics wird
durch den Controller durchgeführt?
Und die
Antwort liegt auf der Hand: der Teil, der zur Er-
gebniszielorientierung notwendig ist. Alles dar-
über Hinausgehende überdehnt die Rolle des
Controllers hin zum „Super-Analytiker“ (siehe
Zusatzinformation 3).
Biel:
Wie kann ein Verband, wie der ICV, dem
Controller auf dem Weg zu seiner neuen Rolle
helfen?
Seiter:
Verbände wie der ICV haben in ei-
nem solchen Wandel im Berufsfeld eine
zentrale Rolle.
Ich erwarte hier von einem
Verband die Erarbeitung eines allgemein ak-
zeptierten
Kompetenzkatalogs
. Dieser kann
dann von Anbietern von Aus- und Fortbildung
aufgegriffen werden. Für sehr wichtig halte
ich auch das Sammeln und Bekanntmachen
von konkreten Erfolgsbeispielen aus den Reihen
der Mitglieder.
Biel:
Beispielsweise ein Aufgabenfeld der Ide-
enwerkstatt des ICV?
Seiter:
Das müssen wir breiter auslegen. Dies
kann nicht Aufgabe einzelner Arbeitsgremien
sein, sondern muss als verbandsweite
Quer-
schnittsaufgabe
definiert werden. Sonst ge-
winnen Partialmeinungen die Oberhand.
Biel:
Controlling im Zeitalter digitaler Plattfor-
men ist ein aktueller Forschungsschwerpunkt
von Ihnen. Daher liegt es nahe, Sie um eine
globale Einschätzung der möglichen weiteren
Entwicklung zu bitten. Dies umso mehr, da
sich hier grundlegende Veränderungen ab-
zeichnen, wie Sie u. a. auf dem 31. Stuttgarter
Controlling und Management Forum ausge-
führt haben (19.9.17). Worauf sollten wir uns
aus Ihrer Sicht einstellen? Was möchten Sie
unseren Leserinnen und Lesern abschließend
mit auf den Weg geben?
Seiter:
Digitale Plattformen sind eine der
meist unterschätzten Transformations-
kräfte der Gegenwart.
Amazon, Uber und
Zusatzinformation 3
Wo Sie weiterlesen können
Ausgewählte Kernaussagen aus: Seiter, Mischa: Business Analytics, München 2017
mit freundlicher Genehmigung des Verlags Franz Vahlen GmbH und des Autors
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Die Kompetenz, verfügbare Daten so zu analysieren, dass betriebswirtschaftliche Problem-
stellungen evidenzbasiert gelöst werden können, ist für Unternehmen eine zentrale Quelle
von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen. (S. 1)
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Aus der Perspektive von Führungskräften ist Business Analytics ein auf Daten und Algo-
rithmen basierender Prozess zur Gewinnung von Evidenzen mit dem Ziel, betriebswirtschaft-
liche Problemstellungen im gesamten Managementzyklus von Planung und Steuerung und
Kontrolle evidenzbasiert zu lösen. (S. 18)
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Eine Evidenz ist eine aus Daten gewonnene und damit intersubjektiv nachvollziehbare
Einsicht in einen Sachverhalt, die dazu dient, Problemstellungen im gesamten Management-
zyklus von Planung, Steuerung und Kontrolle zu lösen. (S. 70)
CM Mai / Juni 2018
