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es auch dank verschiedener Softwarelösungen
kaum mehr Reports in reiner Tabellenform ge-
ben muss. Es gilt, sich mit neuartigen Visuali-
sierungsformen vertraut zu machen, die im
Zuge der Verbreitung von Business Analytics
entstanden sind.
Biel:
Wie verändern sich Rollen und Funktionen
im „datengetriebenen Controlling“? Erfordern
die Datenflut und der Entscheidungsdruck mehr
und auch noch besser qualifizierte Controller?
Oder brauchen wir angesichts der sogenannten
Algorithmisierung – ein in verschiedenen Foren
heftig diskutierter Begriff – und der zunehmen-
den Standardisierung von Entscheidungen
(siehe u. a. Interview in CM 1/2018 zu Entschei-
dungen und Entscheidungsverhalten mit Dr.
Markus Kottbauer) eher weniger oder vielleicht
auch ganz andere Controller? Verdrängen an-
dere Spezialisten, z. B. der Data Scientist, die
Controller?
Seiter:
Wir erleben gerade die etwas merkwür-
dige Diskussion im Controlling, ob der Control-
ler verdrängt wird. Die Antwort lautet. Ja, der
Controller wird verdrängt werden, so wie er
schon immer verdrängt wurde. Er hat aber eben
auch immer seine Rolle neu interpretiert und ist
relevant geblieben.
ches Verfahren!“. Aber: Das ist es nicht. Es be-
inhaltet eine Vielzahl von Fallstricken, die zu
fehlerhaften Ergebnissen führen können.
Biel:
Die Regression als eines der Kernelemen-
te der Schließenden Statistik und eines der am
häufigsten benutzten analytischen Konzepte
der Statistik ist sicher vielen unserer Leserin-
nen und Leser bekannt. Wo sehen Sie nun die
Knackpunkte?
Seiter:
Schon bei diesem vermeintlich einfach
anwendbaren Instrument lauert eine Vielzahl
von Fallstricken. So wird oft eine lineare Be-
ziehung unterstellt, auch wenn diese in der Re-
alität gar nicht vorliegt. Oft werden Annahmen
über die sog. Verteilung der Variablen einfach
angenommen und nicht geprüft. Oft werden
wichtige Variablen übersehen – oder schließlich
noch der klassische Fehler: das Verwechseln
von Korrelation und Kausalität.
Lassen Sie mich aber noch auf eine oft überse-
hene Fortbildungsnotwendigkeit zu sprechen
kommen. Man könnte sie als
Missing Link
zwischen den Ergebnissen der Algorithmen und
der Nutzbarkeit durch den Empfänger bezeich-
nen; ich spreche
von moderner Visualisie-
rung
. Ein für den Controller vertrautes Feld, da
nehmenssteuerung“. Der Dream Car-Bericht
der Ideenwerkstatt im ICV 2016 (siehe auch
Zusatzinformation 2) kommt zu bemerkenswer-
ten Feststellungen. Darin heißt es u. a.: „Der
Controller muss sich mit Business Analytics
befassen.“ Was können und sollen Controller-
innen und Controller ganz konkret und praktisch
tun, um sich nicht nur mit BA zu befassen, son-
dern auch BA zu nutzen? Welche Tipps können
Sie uns mitgeben?
Seiter: Qualitätsvolle Fortbildungen.
Ob hier
traditionelle Anbieter tatsächlich mithalten
können, muss ich bezweifeln. Jahrelang ge-
wachsene Angebote neu zu gestalten ist nicht
einfach. Wie auch anderswo werden wir neue
Anbieter sehen. Es ist eben leider nicht damit
getan, fünf Tage lang Anwenderkenntnisse in
Statistikprogrammen zu erwerben. Die Gefahr
eines gefährlichen Halbwissens ist hier im-
mens. Ein typischer Fehler ist die
Übersimpli-
fizierung
. So werden vor allem vermeintlich
entdeckte lineare Trends überinterpretiert. Sie
vermitteln ein einfaches Bild der Realität und
werden deshalb allzu gerne für wahr gehalten.
Die Folge sind fehlerhafte Prognosen.
Biel:
Bringen Sie bitte auf den Punkt, was es
heißt, Business-Analytics-Kompetenzen zu
erwerben.
Seiter:
Um es klar zu sagen:
Der Erwerb von
Business-Analytics-Kompetenzen ist – be-
rufsbegleitend ausgelegt – eine mehrjähri-
ge Fortbildung.
Biel:
Bitte lassen Sie nachfragen: Was ergibt
sich aus dieser Entwicklung für die Controller.
Was bedeutet dies hinsichtlich der erforderli-
chen Kompetenzen?
Seiter:
Die Kernaufgabe des Controllings ist
und bleibt die Informationsversorgung des Ma-
nagements. Besonders steuerungsrelevant sind
Informationen über zukünftige Entwicklungen,
wie Forecasts.
Daher sind die Methoden der
Predictive Analytics das zentrale Element
der Controller-Fortbildung.
Aufgrund be-
grenzter Fortbildungszeit ist es sinnvoll, die
Hauptmethoden zu erarbeiten:
Regressions-
analyse, Zeitreihenanalyse und Klassifikati-
on.
Einige Leser werden nun denken: „Regres-
sionsanalyse, das kenne ich, das ist ein einfa-
Zusatzinformation 2
Die ICV-Perspektive
Ausgewählte Kernaussagen aus: Business Analytics: Der Weg zur datengetriebenen
Unternehmenssteuerung - Dream Car der Ideenwerkstatt im ICV 2016
·
Digitalisierung bezeichnet die Transformation sämtlicher Daten, wie Texte,
Videos oder Sensordaten, in einen Binärcode.
·
Die Digitalisierung verändert die Unternehmenssteuerung grundlegend.
·
Diese sich stetig verändernde Masse an Informationen und deren Muster muss nicht
als Last hingenommen, sondern kann als Wettbewerbsvorteil genutzt werden.
·
Der Controller muss sich mit Business Analytics auseinandersetzen und seine Rolle
auch individuell neu positionieren.
·
Ein Controller muss kein Mathematiker sein. Er muss aber wissen, welche strukturprüfenden
und strukturentdeckenden Analysemethoden es gibt und was sie leisten können.
·
Durch die Nutzung von Business Analytics kann der Controller seine Rolle im Controlling-
prozess proaktiver wahrnehmen. Er sollte die Weiterentwicklung des digitalisierten
Controllingsystems mitgestalten.
·
Der Controller als „Single Source of Truth“ ist unersetzlich!
(Mit freundlicher Unterstützung des ICV-Vorsitzenden, Siegfried Gänßlen)
Business Analytics – Möglichkeiten für die Unternehmenssteuerung
