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Controller sind rationale, zweckorientierte
Menschen. Dass es Konflikte gibt, ja geben
muss, wenn es im Unternehmen darum geht,
optimale Entscheidungen zu treffen, ist auf-
grund knapper Mittel und der notwendigen Be-
schränkung auf gewisse Handlungen system-
immanent. Betrachtet man die möglichen Kon-
flikthandhabungsstrategien, welche in Abbil-
dung 1 aufgezeigt sind, wird seitens des
Controllings darauf gesetzt, dass eine Prob-
lemlösung im Sinne der Kooperation gefunden
wird, im Einzelfall auch einmal ein Kompromiss
geschlossen wird. In der Realität kommen je-
doch immer wieder andere Situationen vor. Die
Gegenseite will die eigenen Interessen in je-
dem Fall durchsetzen und hat wenig Interesse
an einer gemeinsamen, einvernehmlichen Lö-
sung. Dann wird zur Konfliktlösung Zwang aus-
geübt. Hierzu bedarf es entsprechender Macht.
Der Soziologe Max Weber definiert Macht wie
folgt: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb
einer sozialen Beziehung den eigenen Willen
auch gegen Widerstreben durchzusetzen,
gleichviel, worauf diese Chance beruht.“
1
Machtquellen
Das Controlling und operative Manager stehen
sich in Fragen der Macht oft gegenüber, verste-
hen bzw. akzeptieren nicht die Machtquellen
der Gegenseite, weil diese über andere Macht-
quellen verfügt und zur Sicherung ihrer Position
im Unternehmen nutzt. Das Controlling setzt
auf die Machtquelle, welche von Max Weber
als Bürokratie bezeichnet wurde, während die
andere Seite auf Macht durch Bestrafung, Be-
lohnung und auf Vorbildmacht setzt.
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Das Controlling vertraut in einer Auseinander-
setzung auf seine bürokratische oder legale
Macht, welche in unternehmensinternen
Richtlinien und Vorgaben ihren Ausdruck fin-
det, worauf das Gegenüber allerdings nicht
eingeht bzw. den entstandenen Konflikt eska-
liert. Der Ansprechpartner reagiert nicht wie
gewünscht, taktiert, verzögert, äußert sich he-
rablassend bis sarkastisch, ignoriert die An-
forderungen des Controllings teilweise oder
vollständig, wobei dieser die Gewissheit hat,
über die nötige Macht zu verfügen. Damit ver-
traut das Gegenüber darauf, dass seine
Machtquellen der Bestrafung bzw. Belohnung
oder als Vorbild stärker sind als die bürokrati-
sche Macht des Controllings. Eskaliert der
Konflikt, wird dieser der Unternehmensleitung
vorgelegt. Ist die Einschätzung des Konflikt-
partners korrekt, wird die Unternehmenslei-
tung eine Machtquelle des Betroffenen höher
einschätzen als die bürokratische Macht des
Controllings. Diese Machtquelle kann in den
Ergebnissen, welche zum Unternehmensge-
winn beitragen, liegen, in der scheinbaren Un-
verzichtbarkeit, aber auch in persönlichen Bin-
dungen und Loyalitäten. Dann wird seitens des
gemeinsamen Vorgesetzten dem Controller
wortreich erklärt, dass das Anliegen grund-
sätzlich durch entsprechende Vorgabe gedeckt
wäre, aber im speziellen Einzelfall nicht zur An-
wendung gelangen könne. Die Auseinander-
setzung ist beendet, der Sieger steht fest. Ob
es sich dabei um die Machtquellen Belohnung,
Macht und Controlling
von Thomas Schneider
Abb. 1: Konfliktlösungsstrategie
Macht und Controlling
