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Grundfunktion der Planung erfüllt. Nicht zuletzt
ist bei einer unsicheren Zukunft die Einarbeitung
von Chancen und Risiken in die Planung eine
Grundvoraussetzung, um die Anforderung der
Business Judgement Rule zu erfüllen
Fußnoten
1
So bewegen sich 90% der Decton Studienteil-
nehmer nach eigener Einschätzung in einem sol-
chen Umfeld.;
2
Siehe hierzu Business Judge-
ment Rule; Graumann/Grundei (2015), S. 197ff;
3
Siehe hierzu Studie Henschel/Busch (2015), S.
68.;
4
Bei fünf Planungsparametern bestehen
bspw. jeweils drei mögliche Szenarien. Somit be-
stehen 35 Möglichkeiten – welche ist die Richti-
ge?;
5
Siehe hierzu Studie: Castedello/Schöniger
(2014), S. 17.;
6
Siehe hierzu Studie Behringer/
Gleißner (2018), S. 315. Ferner haben die Auto-
ren in ihrer Studie ermittelt, dass lediglich 29%
der Studienteilnehmer mit einem Erwartungs-
wert arbeiten.;
7
Vgl. Gleißner/Kalwait (2010), S.
23-25.;
8
Siehe hierzu bspw. Gleißner/Kalwait
(2010), S. 23; Weißenberger/Löhr (2012), S.
549; Schmidt/Kalwait/Oehler (2015), S. 70.;
9
Siehe hierzu Wieland-Blöse (2017), S. 841-849.;
10
Siehe zur Beschreibung von qualitativen Risi-
kobegriffen: Berger (2018), S. 46-48.;
11
Siehe
hierzu Nickert/Kühne (2014), S. 59-62; Wer-
melt/Scheffler/Oehlmann (2017), S. 84-85;
Gleißner (2017c), S. 158-164.;
12
Siehe hierzu
auch Flath/Biederstedt/Herlitz (2015), S. 82-89;
Gleißner (2008), S. 81-87.;
13
Siehe zur Grund-
struktur bspw. Grundsätze ordnungsgemäßer
Planung 2.1.;
14
Vgl. Gleißner (2015), S. 598-
600.;
15
Siehe hierzu vertiefend Vanini,(2014), S.
65-70.;
16
Vgl. Steinke/Löhr (2014), S. 617-618.;
17
Vgl. Gleißner (2017a), S. 204-205.;
18
Siehe
hierzu bspw. Nickert/Schilling (2017), S. S. 106-
108.;
19
Siehe hierzu auch Gleißner (2008), S.
81-87.;
20
Siehe hierzu Grundmann/Gleißner
(2008), S. 314-315.;
21
Siehe vertiefend zu diver-
sen Verteilungen Gleißner (2017), S. 174-177,
180-190.;
22
Vgl. Gleißner (2014), S. 38.;
23
Die
subjektive Schätzung sollte sich an die benötigte
Verteilung anpassen. Bewertet man ein Event-Ri-
siko bedarf es i. d. R. eines Schadenserwartungs-
werts; für Planschwankungen eine Dreiecksver-
teilung und somit eine mehrwertige Schätzung.;
24
Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 71.;
25
Siehe
hierzu vertiefend Vanini (2016), S. 29; Rieg
(2015), S. 76-82; Gleißner (2017a), S. 251-274;
·
Eine weitere Vereinfachung besteht darin,
nur die Risiken zu analysieren, welche auf die
Werttreiber der Planung einwirken. Aller-
dings verringert sich mit diesem Vorgehen
der Aussagegehalt der Risikoaggregation
und der Planung.
·
Aus Vereinfachungsgründen kann ein Unter-
nehmen die risikoadjustierte Planung an-
fänglich lediglich auf eine Normalverteilung,
Binomialverteilung, Dreiecksverteilung oder
Benchmarktwerte einschränken.
·
Für die wesentlichen etwaigen Abweichun-
gen sollten im Vorfeld Gegenmaßnahmen
entwickelt werden, damit sie zeitnah bei ein-
tretenden Planabweichungen umgesetzt
werden können.
·
In diesem Zusammenhang können noch
Schwellenwerte für die Planpositionen be-
stimmt werden. Diese orientieren sich an den
vom Unternehmen akzeptierten Planabwei-
chungen. Erst wenn diese Schwellenwerte
überschritten sind, sollten bei der Planerstel-
lung Gegenmaßnahmen vordefiniert werden.
Analog lässt sich dies für die Abweichungsana-
lyse definieren, ab welchen tatsächlichen Ab-
weichungen eine Analyse getätigt werden soll.
·
Der Planer bzw. Risk Owner sollte die Plan-
werte bzw. den Risikoumfang im Vorfeld als
Bandbreite angeben, sodass mindestens
eine Dreiecksverteilung angenommen wer-
den kann und die Sichtweise des Verant-
wortlichen einfließt.
Zusammenfassung
Die Planung ist mit vielen Einflussfaktoren kon-
frontiert, und in einem zunehmend volatilen Um-
feld lassen sich Planwerte immer ungenauer pro-
gnostizieren – Planfortschreibungen sind nicht
mehr adäquat anwendbar. Ebenso sind einwerti-
ge Planungen suboptimal – sie erzeugen Fehl-
entscheidungen, gefährden die Unternehmense-
xistenz und steuern die Unternehmensführung in
ein persönliches Haftungsrisiko, weil das Unter-
nehmen keine erwartungsgetreue Planung be-
sitzt. Grundsätzlich dient die risikoadjustierte
Planung dazu, die Entwicklung der Zukunft reali-
tätsnäher abzubilden und somit unbekannte
Planabweichungen zu verringern. In Summe stei-
gert das Unternehmen dadurch Planungsqualität
und Risikotransparenz, was wiederum das Risiko
einer Fehlentscheidung minimiert und somit die
der Geschäftsführung lässt sich ein gemein-
sames Verständnis bilden.
·
Der Planungsprozess sollte zwischen dem
Risikomanagement und der Unternehmens-
planung abgestimmt, angepasst sowie inein-
ander verzahnt sein, so verringert sich unnö-
tiger Abstimmungsbedarf und beide Einhei-
ten können zum Planungszeitpunkt die aktu-
ellen Informationen beitragen. In einem
Planungshandbuch lässt sich der Ablauf
schriftlich fixieren.
·
Die Unternehmensplanung ist in ihre einzel-
nen Bestandteile sowie Teilpläne aufzuteilen.
In diesem Zusammenhang sollten die we-
sentlichen Werttreiber der Unternehmens-
planung definiert werden. Nach Barklov gibt
es 8 bis 12 Werttreiber je Planung.
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Folglich
kann sich das Unternehmen einerseits nur
auf die Werttreiber fokussieren, andererseits
lassen sich die Risiken leichter auf die einzel-
nen Bestandteile/Teilpläne übertragen – an-
statt auf den Gesamtplan.
·
Zudem sollten neben den Planwerten auch
deren Zusammensetzungen angegeben wer-
den (bspw. Preis und Menge). Dadurch müs-
sen die Risiken nicht zwangsläufig monetär
geschätzt werden, sondern in der jeweiligen
betroffenen Maßeinheit. So kann der Risiko-
bewerter das Risikoausmaß in der Maßein-
heit schätzen, die für ihn leichter zu bestim-
men ist, bspw. ist das Absatzrisiko vorher in
Menge und dann in Euro zu bewerten.
·
Es empfiehlt sich, die risikoadjustierte Planung
zuerst auf Projektebene durchzuführen, da
hierbei eine überschaubare Anzahl von Einzel-
risiken und Planpositionen besteht. Dadurch
kann ein Unternehmen Expertise aufbauen
und mit zunehmender Sicherheit dann auf die
gesamte Unternehmensplanung ausweiten.
·
Beide Funktionen können gemeinsam die be-
nötigten Annahmen wie z. B. die Konjunktur-
entwicklung bestimmen. Somit besitzen bei-
de dieselbe Basis. Ansonsten sollte mindes-
tens die Unternehmensplanung die Planan-
nahmen definieren und offenlegen, damit das
Risikomanagement darauf aufbauen kann.
·
Nachdem die Risiken in die zuvor genannten
Kategorien unterteilt sind, können die einzel-
nen Risiken noch in Relevanzklassen einge-
teilt werden, beispielsweise in vier Kategori-
en. Für einen geringeren Arbeitsaufwand ist
es ausreichend, nur die relevanten Risiken zu
verfolgen.
CM November / Dezember 2018
